برندینگ در صنعت؛ از رویا تا واقعیت!

دکتر امیرمهدی حقیقت‌پور، مهندس محسن دهقانپورابیانه-
این روزها در شیپور برندینگ و بازاریابی زیاد دمیده می‌گردد؛ شیپوری که صدای آن هر روز بلندتر می‌شود اما تجربه نشان داده است خروجی‌های این اصوات معمولا چندان کاربردی و عملیاتی نیستند آن هم برای صنایعی که در فضای ملتهب و سرشار از عدم قطعیت این روزهای صنعت کشور در حال فعالیت‌اند.
عدم ارائه محتوایی درخور و در بستری مناسب برای مدیران ارشد صنعتی ما را بر آن داشت تا با تولید خطی محتوایی در این روزنامه به بیان کاربردی‌ترین مباحث توسعه کسب‌و‌کار، برندینگ و بازاریابی متناسب با فضای کسب‌و‌کارهای فعال در حوزه صنعت بپردازیم؛ محتوایی که امیدواریم با اقبال مخاطبان روبه‌رو شود و بتوانیم قدمی هر چند کوچک اما سازنده در این حوزه برداریم.
در چند خط آینده به شرح بیزینس‌مدل می‌پردازیم؛ ابزاری برای فهم مشترک بین تمامی بخش‌های یک کسب‌و‌کار، زبانی که با استفاده از آن مدیران تمامی واحدها با وجود تخصص‌های مختلف توانایی هم‌افزایی حداکثری و پیشبرد اهداف را در توسعه کسب‌و‌کار خواهند داشت.

بوم مدل کسب‌و‌کار چیست
بوم مدل کسب‌و‌کار شامل ۹ جزء سازنده است. شاید کمی برایتان عجیب به نظر برسد اما این مدل در شرکت‌هایی نظیر آی‌بی‌ام، اریکسون، دیلویت و پروژه‌های بخش‌های عمومی و دولتی در کشور کانادا به کار می‌رود.
این مفهوم می‌تواند تبدیل به زبان مشترکی برای توصیف و بهبود آسان مدل‌های کسب‌و‌کار شده و در خلق گزینه‌های استراتژیک جدید به شما یاری رساند. بدون وجود چنین زبان مشترکی، به چالش کشیدن مفروضات مدل کسب‌و‌کار یک شرکت و دستیابی به نوآوری نظام‌مند با مشکل مواجه می‌شود.
باور ما این است که مدل کسب‌و‌کار را می‌توان به بهترین شکل ممکن از طریق ۹ جزء سازنده اساسی تشریح نمود. این ۹ جزء منطق چگونگی کسب درآمد یک شرکت را نشان می‌دهند.
این اجزا چهار حیطه اصلی یک کسب‌و‌کار را پوشش می‌دهند؛ مشتریان، ارزش پیشنهادی، زیرساخت و پایداری مالی.
مدل کسب‌و‌کار شبیه طرحی کلی برای استراتژی عمل می‌کند تا استراتژی از طریق ساختارها، فرآیند‌ها و سیستم‌های سازمانی پیاده‌سازی شود.
حال به تفکیک هر کدام از این بخش‌ها را بررسی می‌کنیم:
۱- بخش‌های مشتری:
مشتریان قلب هر مدل کسب‌و‌کاری را تشکیل می‌دهند. بدون مشتریان سودآور هیچ شرکتی نمی‌تواند در بلندمدت دوام آورد. شرکت به منظور بهتر برآورده کردن نیازهای مشتریان آنان را در بخش‌هایی جداگانه دسته‌بندی کند. مدل کسب‌و‌کار ممکن است یک یا چند بخش بزرگ یا کوچک از مشتریان را تعریف کند. لازم به ذکر است که گروه‌های مشتری در صورتی بخش‌های مستقلی را تشکیل می‌دهند که:
* نیازهای آنان احتیاج به یک پیشنهاد مجزا داشته باشند و این نیازها آن پیشنهاد را توجیه کند.
* دسترسی به هر یک از این گروه‌ها از طریق کانال‌های توزیع متفاوتی امکان‌پذیر باشد.
* به روابط متفاوتی نیاز داشته باشند.
* سودآوری‌های آنان به طور کلی متفاوت باشند.
* تمایل به پرداخت پول برای جنبه‌های مختلفی از ارزش پیشنهادی داشته باشد.
پرواضح است که انواع مختلفی از مشتریان وجود دارد که در این مقاله به مهم‌ترین این انواع اشاره می‌کنیم:
الف) بازار انبوه:
مدل‌های کسب‌و‌کاری که بر این بخش تمرکز کرده‌اند تمایزی بین بخش‌های مختلف مشتری قائل نیستند. ارزش‌های پیشنهادی، کانال‌های توزیع و روابط با مشتریان همگی روی گروه بزرگی از مشتریان با نیازها و مسائل تمرکز می‌کنند. یک نمونه خوب از این مدل‌ها کسب‌و‌کارهای حوزه لوازم الکترونیکی است.
ب) بازار گوشه‌ای:
مدل‌های کسب‌و‌کاری که این بخش از مشتریان را هدف قرار می‌دهند نیازهای بخش‌هایی ویژه و خاص را از مشتریان برآورده می‌کنند. ارزش‌های پیشنهادی، کانال‌های توزیع و روابط با مشتری همگی مطابق این دسته نیازها شخصی‌سازی می‌گردند. نمونه بسیار خوبی از این دسته مدل‌ها توزیع‌کنندگان قطعات خودرو هستند.
ج) بخش‌بندی شده:
برخی مدل‌های کسب‌و‌کار بین بخش‌های مختلف مشتریان خود تمایز قائل می‌گردند؛ پرواضح است که اتخاذ این رویکرد در یک کسب‌و‌کار برای سایر عناصر سازنده مدل کسب‌و‌کار از جمله ارزش پیشنهادی، کانال‌های توزیع، ارتباط با مشتری و جریان‌های درآمدی الزاماتی خاص ایجاد می‌کند.
یک نمونه جالب از این مدل کسب‌و‌کار برخی بانک‌ها از جمله بانک کردیت سوییس است. این بانک در ارائه خدماتش میان مشتریانی با موجودی بالاتر از ۱۰۰ هزار دلار و ۵۰۰ هزار دلار تفاوت قائل می‌شود. شما چه نمونه‌هایی می‌شناسید؟!
د) متنوع:
سازمان‌هایی با این نوع مشتریان در واقع به دو بخش از مشتریان نامرتبط با نیازها و مسائل به شدت متفاوت خدمت می‌کنند. آنچه عیان است آن است که اغلب این مدل کسب‌و‌کارها دارای زیرساخت‌هایی بسیار قوی برای ارائه خدمت به این دو طیف از مشتریان مختلف است. یکی از بهترین نمونه‌های این مدل کسب‌وکار شرکت آمازون است که در سال ۲۰۰۶ تصمیم گرفت کسب‌و‌کار خرده‌فروشی خود را با خدمات رایانش ابری متنوع کند و موفقیت آن نیازی به توضیح ندارد.
ه) پلتفرم‌های چندوجهی:
برخی مدل‌های کسب کار به دو یا چندبخش از مشتریان مرتبط خدمت ارائه می‌دهند. برای این مدل‌های کسب‌و‌کار می‌توان شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات کارت‌های اعتباری را مثال زد. این شرکت‌ها باید با مجموعه‌ای از مشتریان استفاده‌کننده از این کارت‌ها و تجار پذیرنده این کارت‌ها خدمت ارائه دهند و واضح است که کانال‌های ارتباطی و ارزش‌های پیشنهادی باید مطابق هر قسمت در مدل تالیف شود.
پس از شناخت بخش مشتری و تعمیق فرآیند‌های مطالعاتی شناخت بازار که بحثی مفصل را در مقالات مرتبط می‌طلبد و در آینده‌ای نزدیک بدان می‌پردازیم، نوبت به بخش ارزش پیشنهادی می‌رسد؛ جزئی که بی‌شک مزیت رقابتی و عامل حیات یک کسب‌و‌کار در تعریف و توسعه دقیق، هدفمند و استراتژیک آن رقم می‌خورد؛ موضوعی که در ادامه بدان خواهیم پرداخت.
ارزش‌های پیشنهادی:
جزء سازنده ارزش پیشنهادی بسته‌ای از محصولات و خدمات را توصیف می‌کند که برای یک بخش از مشتری خاص ارزش خلق می‌کند. این جزء از آنجایی اهمیت می‎یابد که در پلتفرم‌ها و بیزینس‌مدل‌های مختلف مفهوم ارزش را می‌توان فراتر از خدمات و محصولات عرضه‌شده توسط یک کسب‌و‌کار دانست؛ مفهومی که به راستی لغت ارزش برازنده آن است و با استفاده از آن مفهوم می‌توان به راحتی علت خرید از برندهای لوکس، معتبر و قدیمی را توجیه کرد.
در واقع ارزش پیشنهادی دلیل ترجیح یک شرکت نسبت به سایر شرکت‌ها توسط مشتریان است. هر ارزش پیشنهادی متشکل از بسته‌ای منتخب از محصولات یا خدمات است که نیازهای یک بخش خاص از مشتریان را برآورده می‌نماید. بنابراین ارزش پیشنهادی، مجموعه یا بسته‌ای از منافع است که شرکت به مشتریان پیشنهاد می‌دهد. بعضی از ارزش‌های پیشنهادی نوآورانه بوده و پیشنهاد جدید، متمایز و جهشی محسوب می‌شوند. برخی هم ممکن است شبیه پیشنهادهای کنونی بازار بوده اما دارای تمایزها و ویژگی‌های رقابتی ملموسی باشند؛ ویژگی‌هایی که آنها را در قالب مزیت رقابتی بی‌نهایت که قابلیت تکرار و کپی‌برداری کمی داشته باشد دسته‌بندی می‌کنیم.
به بیان دیگر می‌توان ارزش پیشنهادی را ترکیبی متمایز از عناصری دانست که نیازهای بخشی از مشتریان را برآورده کرده و از این طریق خلق ارزش می‌کند. این ارزش‌ها ممکن است کمی (از قبیل قیمت و سرعت خدمت‌رسانی) یا کیفی (همچون طراحی و تجربه مشتری) باشند. به طور کلی می‌توان ارزش‌های پیشنهادی را در دسته‌هایی کلی طبقه‌بندی کرد که به شرح ذیل‌اند:
تازگی:
برخی از ارزش‌های پیشنهادی، مجموعه‌ای کاملا جدید از نیازهایی را برآورده می‌کنند که قبلا به علت عدم وجود پیشنهاد مشابه، درک نشده بودند. این عنصر را می‌توان اغلب در ارتباط با فناوری دانست، اما همیشه هم این‌گونه نیست. برای مثال تکنولوژی‌های مبتنی بر هوش مصنوعی و امثالهم کاملا در این حوزه از ارزش پیشنهادی طبقه‌بندی می‌گردند اما خدمات سنتی در حوزه مالی و مشابه در این دسته قرار نمی‌گیرند. نکته‌ای که در این تعریف ساده نهفته است توانایی تفکیک انواع ارزش‌های پیشنهادی ارائه شده توسط مجموعه خود است. این توانایی منجر می‌گردد که مدیر مربوطه با تمرکز بر خلأ‌های موجود در ارزش‌های ارائه‌شده به گسترش بهینه ارزش‌های جدید و برندینگ در شاخه‌های مورد نیاز بپردازد. فلسفه این رفتار درست را می‌توان در برندینگ محصولات جدید کمپانی‌های بزرگ دنیا جست و جو کرد.
عملکرد:
به طور سنتی، بهبود عملکرد محصول یا خدمت راهی متداول برای ارزش‌آفرینی است. این دسته‌بندی از ارزش را نیز می‌توانید در صنایع مبتنی بر تکنولوژی مشاهده کنید، گوشی‌های هوشمند تلفن همراه که هر سال با ارائه نوآوری‌های مهندسی در بهبود عملکرد می‌کوشند را می‌توان در این حوزه طبقه‌بندی کرد. یک مدیرعامل در این حوزه می‌تواند با انتخاب یک تکنولوژی ثبت‌شده انحصاری برندسازی غیرقابل دستیابی را در بازارهای پررقابت خود ایجاد کنند. این برندینگ را می‌توان در سری گوشی‌های هوشمند کمپانی‌های اپل و سامسونگ به خوبی تحلیل کرد.
سفارشی‌سازی:
سازگار نمودن محصولات و خدمات با نیازهای شخصی یا بخش‌های خاصی از مشتریان باعث ارزش‌آفرینی می‌شود. در سال‌های اخیر مفاهیم سفارشی‌سازی انبوه و خلق مشترک محصول به همراه مشتری اهمیت یافته است. این رویکرد، همگام با سفارشی‌سازی محصولات و خدمات از مزایای صرفه اقتصادی ناشی از مقیاس نیز بهره می‌برد.
این روزها به عنوان راهکاری موثر و مفید توسعه در جهت سفارشی‌سازی را به مدیران و مجموعه‌های مختلف توصیه می‌کنیم؛ ارزشی که با خلق آن مشتری بیش از پیش به سمت متعهد بودن به یک برند پیش می‌رود، چون با استفاده از این تکنیک مشتری حس اعتماد فزاینده‌ای را در خود تجربه می‌کند.
انجام کامل کار:
خلق ارزش به سادگی می‌تواند از طریق کمک به انجام کامل کار برای مشتریان انجام شود. رولز رویس این شکل از ارزش‌آفرینی را به خوبی درک کرده است. مشتریان این شرکت که خطوط هواپیمایی هستند، کلیه خدمات مربوط به تولید و خدمت‌رسانی در زمینه‌های موتور جت هواپیماها را به رولز رویس محول می‌کنند. بدین‌ترتیب رولز رویس به مشتریان خود امکان تمرکز بر عملیات اصلی خطوط هوایی را می‌دهد. برای جبران این خدمات، شرکت‌های هواپیمایی در ازای هرساعت کارکرد موتور، به رولز رویس حق‌الزحمه می‌پردازند.
طراحی:
طراحی محصول، عنصری مهم است که اندازه‌گیری آن دشوار می‌باشد. یک محصول ممکن است به خاطر طراحی فوق‌العاده، برجسته شود. در صنایع مد و لوازم مصرفی الکترونیک، طرح محصول می‌تواند بخش بسیار مهمی از ارزش پیشنهادی باشد.
برند:
این دسته‌بندی دقیقا از مفاهیمی کیفی طبقه‌بندی می‌گردد که ورای محصولات و خدمات شرکت‌های مختلف است. مشتریان شما ممکن است به سادگی ارزش را در استفاده و به معرض نمایش قرار دادن برندی خاص بیابند.
به عنوان مثال در دست داشتن ساعت رولکس نشان‌دهنده ثروت فراوان است. در آن سو طیف اسکیت‌سواران جدیدترین تولیدات برندهای غیرسنتی را بر تن می‌کنند تا نشان دهند که با مد روز پیش می‌روند.
قیمت:
قیمت همواره از مزیت‌های رقابتی استفاده شده توسط شرکت‌ها در یک بازار رقابتی است. عاملی که بسیاری از مشاوران نیز روی آن مانور می‌دهند و اگر با استفاده از نوآوری‌های سازمانی و تکنولوژیک بتوان در جهت کاهش قیمت تمام‌شده محصولات یا خدمات کوشید می‌توان کاملا در بازار به حجم قابل توجهی دست یافت.
یک راه متداول برای برآوردن نیازهای بخش‌های مشتری حساس به قیمت، پیشنهادی مشابه با قیمتی کمتر است. اما ارزش‌های پیشنهادی به قیمت پایین، الزامات مهمی برای سایر اجزای یک مدل کسب‌و‌کار دارد.
خطوط هواپیمایی ارزان‌قیمت از قبیل ساوت‌وست، ایزی‌جت و رایان‌ایر مدل‌های کسب‌و‌کاری را طراحی نموده‌اند که انجام مسافرت هوایی کم‌هزینه را ممکن می‌سازند.
مثال دیگری از ارزش پیشنهادی قیمت‌محور را می‌توان در نانو مشاهده کرد؛ خودرویی که توسط شرکت طراح و تولید‌کننده هندی تاتا طراحی و عرضه شد.
قیمت این خودرو که به طرز شگفت‌آوری پایین بود، باعث شد نانو در استطاعت خرید بخش کاملا جدیدی از مردم هند قرار گیرد. پیشنهادهای رایگان نیز به سرعت شروع به نفوذ در صنایع مختلف کرده است. گستره پیشنهادهای رایگان از روزنامه‌های رایگان تا پست الکترونیکی، خدمات رایگان تلفن همراه و سایر موارد را دربر می‌گیرد.
کاهش هزینه:
کمک به مشتریان برای کاهش هزینه‌ها یک راه مهم برای ارزش‌آفرینی است. برای مثال می‌توان به نسخه‌های تحت وب نرم‌افزارهای مختلف اشاره داشت، پلتفرم‌هایی که با پیشروی در جهت کاهش هزینه‌های تمام شده برای کاربر خلق ارزش می‌کنند، چالش موجود برای مدیران محصول و عامل در این حوزه معمای کاهش هزینه و بهبود کیفیت است، چالشی که همانند تیغی دولبه می‌تواند به یک برند آسیبی جدی وارد کرده یا موجب تعالی و رشد آن شود.
کاهش ریسک:
مشتریان برای کاهش ریسکی که در هنگام خرید محصولات یا خدمات متحمل می‌شوند، ارزش قائل هستند. ضمانت یک ساله برای خریدار یک خودروی دست‌دوم، ریسک خرابی‌ها و تعمیرات پس از خرید را کاهش می‌دهد. خرید خدمات فناوری اطلاعات از خارج از سازمان ریسکی را با خود به همراه دارد که یک ضمانت خدماتی، این ریسک را تا اندازه‌ای کاهش می‌دهد. این الگو در توسعه برندینگ کسب‌وکارهای ایرانی از آنجایی اهمیت می‌یابد که بازار ایران در توسعه این الگو هنوز در گام‌های اولیه قرار دارد و یک برند می‌تواند با ارائه فرآیندی قوی در این بخش جهت کاهش ریسک‌های مشتری یک مزیت رقابتی مستحکم ایجاد کرده که به دنبال آن سهم بازار قابل قبولی را برای برند به ارمغان آورد.
قابلیت دسترسی:
راه دیگر برای ارزش‌آفرینی، ایجاد دسترسی به محصولات و خدمات برای مشتریانی است که پیش از این به آن محصولات و خدمات دسترسی نداشته‌اند. این کار را می‌توان با نوآوری در مدل کسب‌و‌کار، استفاده از فناوری‌های جدید یا ترکیبی از هردو انجام داد. به عنوان مثال می‌توان به کمپانی نت جتز اشاره کرد. کسب‌و‌کاری که مفهوم مالکیت زمانی را در بازار جت خصوصی باب کرد. نت جتز با استفاده از یک مدل کسب‌و‌کار نوآورانه، دسترسی به جت‌های خصوصی را به افراد و شرکت‌ها پیشنهاد کرد؛ خدمتی که قبلا برای مشتریان به‌صرفه نبود. سرمایه‌گذاری‌های مشترک، مثال دیگری از خلق ارزش از طریق افزایش دسترسی است. این محصول مالی نوآورانه، امکان ایجاد سبد سرمایه‌گذاری متمایز را حتی برای افرادی با ثروت کم نیز فراهم نموده است.
راحتی و قابلیت استفاده:
از طریق ایجاد راحتی برای انجام یک کار یا تسهیل استفاده از محصولات، می‌توان ارزش‌آفرینی کرد. شرکت اپل با ارائه‌ای پاد و و‌ای تونز در اوایل قرن بیست‌ویکم، راحتی بی‌سابقه‌ای را برای جست‌و‌جو، خرید، دانلود و گوش دادن به موسیقی دیجیتالی به مشتریان خود پیشنهاد کرد، ارزشی که باعث شده بود در سال‌های متوالی، اپل یکی از قدرتمندترین برندها در حوزه موسیقی دیجیتال باشد.
تا بدین‌جا با دو بخش مهم مشتری و ارزش پیشنهادی آشنا شدیم، بخش‌هایی که هسته اصلی یک بوم مدل کسب‌و‌کار را تشکیل می‌دهند، معمولا در جلسات با کسب‌و‌کارهای صنعتی و حتی حوزه‌های دیگر توصیه موکد ما بر توسعه این دو بخش استوار است، بسیاری از مدیران بدون مطالعه در زمینه ارزش‌های پیشنهادی بالقوه برندشان برای بخش‌های مشتری جدید اقدام به ایجاد فرآیندها و ورود به بازار می‌کنند، حال آنکه حتی اگر با این الگو موفق نیز شوند با مطالعه و راهبری دقیق‌تر در این دو قسمت می‌توانند به سهم‌های بسیار بالاتری از بازار و اعتماد‌سازی در مشتریان دست پیدا کنند.
قسمت بعدی که در بوم مدل کسب‌و‌کار بدان می‌پردازیم قسمت کانال‌هاست، جزء سازنده کانال‌ها، بیان‌کننده این است که شرکت به منظور ارائه ارزش پیشنهادی موردنظر به بخش‌های مشتریان هدف خود، چگونه با آنها ارتباط برقرار کرده است و به آنها دسترسی دارد. کانال‌های ارتباطی، توزیع و فروش، واسط میان شرکت با مشتریان آن هستند. کانال‌ها نقاط تماس با مشتری هستند و نقش مهمی را در تجربه مشتری ایفا می‌کنند.
۱- کانال‌ها وظایف متعددی را انجام می‌دهند، از جمله:
۲- افزایش آگاهی مشتریان درباره محصولات و خدمات شرکت
۳- کمک به مشتریان برای ارزیابی ارزش پیشنهادی شرکت
۴-‌ فراهم آوردن امکان خرید محصولات و خدمات خاص برای مشتریان
۵-‌ ارائه ارزش پیشنهادی به مشتریان
۶- فراهم نمودن خدمات پس از فروش برای مشتریان
کانال‌ها دارای پنج فاز مجزا هستند. هر کانالی می‌تواند برخی از این فازها یا تمامی آنها را پوشش دهد. کانال‌ها را می‌توان به صورت مستقیم و غیرمستقیم، همچنین کانال‌های اختصاصی شرکت و کانال‌های شریک تقسیم‌بندی کنیم.
انتقال ارزش پیشنهادی به بازار موردنظر، مستلزم یافتن ترکیب مناسبی از کانال‌ها می‌باشد، به نحوی که مشتری خواهان و پذیرای آن باشد. سازمان می‌تواند برای دسترسی به مشتریان از کانال‌های اختصاصی خود، کانال شرکا یا ترکیبی از این دو استفاده کند. کانال‌های اختصاصی سازمان می‌توانند مستقیم باشند مانند مسوول فروش داخلی یا وب‌سایت یا غیرمستقیم باشند مثل فروشگاه‌های خرده‌فروشی که در تملک سازمان هستند یا توسط سازمان اداره می‌شوند. از سوی دیگر کانال‌های شریک حالت غیرمستقیم داشته و طیف کاملی از گزینه‌ها را از قبیل توزیع عمده‌فروشی، خرده‌فروشی یا وب‌سایت تحت مالکیت شریک را دربر می‌گیرند.
استفاده از کانال‌های شرکا منجر به حاشیه سود پایین‌تری می‌شود، اما این کانال‌ها امکان بهره‌گیری از نقاط قوت شریک را برای افزایش دسترسی و توسعه منافع سازمان فراهم می‌کنند. کانال‌های تحت مالکیت سازمان و به طور خاص کانال‌های مستقیم، حاشیه سود بالاتری دارند اما ممکن است راهبری و اداره آنها پرهزینه باشد. نکته ظریف در این میان، ایجاد توازن مناسب بین انواع مختلف کانال‌ها و نحوه یکپارچه‌سازی آنهاست. این امر منجر به ایجاد یک تجربه عالی برای مشتری شده و درآمد‌ها را بیشینه می‌کند. پس از دسته‌بندی انواع کانال‌های ارتباطی ما با مشتری به دو نوع مستقیم و غیرمستقیم می‌توان وظایف کانال‌های ارتباطی با مشتریان را در قالب بخش‌های زیر دسته‌بندی کرد:
آگاهی: ما چگونه سطح آگاهی مشتریان را از محصولات و خدمات خود افزایش می‌دهیم؟
ارزیابی: چگونه به مشتریان در ارزیابی ارزش پیشنهادی سازمان، یاری می‌رسانیم؟
خرید: ما چگونه خرید محصولات و خدمات خود را برای مشتریان ممکن می‌سازیم؟
تحویل: چگونه ارزش پیشنهادی را به دست مشتریان می‌رسانیم؟
پس از فروش: ما چگونه خدمات پس از فروش را برای مشتریان فراهم می‌کنیم؟
پس از بررسی کانال‌های ارتباط با مشتری به بررسی جزء ارتباط با مشتری می‌پردازیم، جزء سازنده ارتباط با مشتری، انواع روابطی را توصیف می‌کند که شرکت با بخش‌های خاصی از مشتریان برقرار می‌کند.
در واقع شرکت باید نوع رابطه‌ای را که می‌خواهد با هر بخش از مشتریان ایجاد کند، برای خود شفاف کند. گستره این روابط می‌تواند از ارتباطات حضوری تا خدمات پشتیبانی خودکار را دربر گیرد. انگیزه‌های زیر می‌توانند پیشران‌های ارتباط با مشتری باشند:
– جذب مشتری
– حفظ مشتری
– افزایش میزان فروش
برای مثال، بخش ارتباط با مشتری اپراتورهای تلفن همراه در نخستین روزهای فعالیت خود استراتژی تهاجمی را برای جذب مشتری دنبال می‌کردند که برای نمونه می‌توان به اهدای گوشی‌های مجانی (در ایران سیم‌کارت‌های رایگان) اشاره کرد. پس از آنکه بازار اشباع شد، اپراتورها بر حفظ مشتری و افزایش میانگین درآمد به ازای هر مشتری تمرکز کردند.
بخش ارتباط با مشتری مدل کسب‌و‌کار شرکت، تاثیر عمیقی بر تجربه کلی مشتری می‌گذارد؛ پارامتری کلیدی در راستای اعتماد‌سازی در مشتری و متعهد کردن آن به برند.
انواع دسته‌بندی‌های ارتباط با مشتری را می‌توان در حوزه‌های زیر طبقه‌بندی کرد:
کمک شخصی:
این رابطه براساس تعامل انسانی است. مشتری می‌تواند با فردی در شرکت که نقش نماینده آن مشتری را برعهده دارد، ارتباط برقرار کرده و در خلال فرآیند خرید یا پس از انجام آن، از همراهی و کمک او استفاده کند. این ارتباط ممکن است در نقطه فروش روی وب‌سایت، از طریق مراکز تماس، پست الکترونیک یا سایر وسایل ارتباطی انجام پذیرد.
کمک شخصی اختصاصی:
این ارتباط مستلزم اختصاص یک نماینده ویژه برای یک مشتری خاص می‌باشد. این رابطه عمیق‌ترین و صمیمانه‌ترین نوع روابط است و معمولا در یک دوره زمانی طولانی ایجاد می‌گردد. به عنوان مثال، در خدمات بانکداری خصوصی، کارمندان ارشد بانک به مشتریانی که ارزش ویژه بالایی دارند، به طور اختصاصی خدمت می‌کنند. روابط مشابهی را می‌توان در سایر کسب‌و‌کارها در قالب ارتباط با مشتریان مهم، یافت.
سلف سرویس:
در این نوع از روابط، یک شرکت هیچ نوع رابطه مستقیمی با مشتریان ندارد. شرکت، تمامی وسایل موردنیاز را برای مشتریان مهیا می‌نماید تا در صورت نیاز، خودشان به انجام اقدامات لازم بپردازند.
خدمات خودکار:
این رابطه شکل کامل‌تری از سلف سرویس را با فرآیندهای خودکار ترکیب می‌کند. برای مثال پروفایل‌های آنلاین شخصی برای مشتریان، دسترسی به خدمات سفارشی را فراهم می‌سازد. خدمات خودکار می‌تواند مشتریان خاص و مشخصات آنان را تشخیص داده و براساس سفارشات و مبادلات صورت گرفته، اطلاعاتی را به آنها ارائه می‌دهد. خدمات خودکار در بهترین حالت می‌تواند ارتباط شخصی را شبیه‌سازی نماید.
جوامع:
شرکت‌ها برای برقراری ارتباط صمیمانه‌تر با مشتریان فعلی و بالقوه و تسهیل ارتباطات میان آنها به صورت روزافزونی از جوامع استفاده می‌نمایند. بسیاری از شرکت‌ها جوامع آنلاینی را پشتیبانی می‌کنند که به کاربران امکان تبادل دانش و حل مسائل یکدیگر را می‌دهد. جوامع همچنین می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند تا مشتریان خود را بهتر درک کنند. شرکت گلکسو اسمیت کلاین که یک غول دارویی است، زمانی که می‌خواست محصول کاهش وزن جدید خود به نام الی را معرفی کند که این دارو به تجویز پزشک نیز نیازی نداشت، یک جامعه آنلاین خصوصی را راه‌اندازی نمود.
هدف گلکسو اسمیت کلاین از این کار، افزایش درک خود از چالش‌های افراد مسن چاق و یادگیری مدیریت بهتر انتظارات مشتری بود.
خلق مشترک:
بیشتر شرکت‌ها پا را از روابط سنتی مشتری-خریدار فراتر گذاشته و با مشتریان به صورت مشترک به خلق ارزش می‌پردازند. آمازون مشتریان را دعوت به نوشتن ارزیابی‌هایی می‌کند که برای سایر دوستداران آن محصول ارزش ایجاد می‌کند؛ الگویی که در سال‌های نزدیک مورد استفاده کسب‌و‌کارهای آنلاین ایرانی نیز قرار گرفته است.
بعضی از شرکت‌ها از کمک مشتریان در فرآیند طراحی محصولات جدید و نوآور استفاده می‌کنند، این بخش در مقاله‌های آتی مورد بحث ما در توسعه برندینگ خواهد بود.
تاکنون با چهار بخش ابتدایی بوم مدل کسب‌و‌کار آشنا شدیم، در مقاله‌های آتی به تکمیل اجزای بوم مدل کسب‌و‌کار و ارتباط هر جزء در توسعه مفهوم برند می‌پردازیم.