خلق فرصت‌های اقتصادی

امیرمهدی حقیقت، محسن دهقانپورابیانه- در قسمت قبل راجع به دو دیدگاه استراتژیک در ارزیابی بوم مدل کسب‌و‌کار صحبت کردیم. امروز نیز با ادامه این مبحث بسیار کاربردی و مهم در کنار شما همراهان هستیم. به عنوان کلام پایانی در این مقدمه کوتاه ذکر این نکته ضروری است که دو دیدگاه مطرح‌شده در این مقاله بسیار کاربردی است و در بسیاری از سازمان‌های داخلی و خارجی موفق در جلسات مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد. امیدواریم با استفاده از راهکارهای ذکر شده در لغات آتی، شما خواننده عزیز هم بتوانید مطابق با نیازهای کسب‌و‌کار خود از این ابزارها بهره ببرید. در بخش پایانی قسمت قبل راجع به دیدگاه ارزیابی استراتژیک مدل کسب‌و‌کار توضیح دادیم؛ دیدگاهی که با مطرح کردن پرسش‌هایی بنیادین هر جزء از بوم مدل کسب‌و‌کار را به چالش می‌کشد. بدون فوت وقت و اطاله کلام این پرسش‌ها را با یکدیگر بررسی می‌کنیم. تنها به یاد داشته باشید که این پرسش‌ها در دو دسته مثبت‌نگر و منفی‌نگر تنظیم شده که می‌توانید برای بررسی اجزای بوم مدل کسب‌و‌کار خود به هر کدام از یک تا پنج نمره داده و در نهایت برآیندی از آنها را حساب و در تصمیم‌گیری‌های خود دخیل کنید:

ارزیابی ارزش پیشنهادی
پرسش‌های مثبت‌نگر پرسش‌های منفی‌نگر
ارزش‌های پیشنهادی ما با نیازهای مشتریان همسو است ارزش‌های پیشنهادی ما با نیازهای مشتریان ناهمسو است
ارزش‌های پیشنهادی ما تاثیرات شبکه‌ای قوی دارد ارزش‌های پیشنهادی ما تاثیرات شبکه‌ای ندارد
هم‌افزایی قوی بین محصولات و خدمات ما وجود دارد هیچ هم‌افزایی‌ای بین محصولات و خدمات ما وجود ندارد
مشتریان ما بسیار راضی هستند ما شکایت‌های متناوب داریم

۱- ارزیابی هزینه درآمد
پرسش‌های مثبت‌نگر پرسش‌های منفی‌نگر
ما حاشیه سود بالایی داریم حاشیه سود ما بسیار کم است
درآمدهای ما قابل پیش‌بینی است درآمدهای ما قابل پیش‌بینی نیست
ما جریان‌های درآمدی و خریدهای متناوب تکرارپذیر داریم درآمد‌های ما تراکنشی بوده و خریدهای تکراری کمی داریم
جریان‌های درآمدی ما متنوع است ما تنها به یک جریان درآمدی متکی هستیم
جریان‌های درآمدی ما پایدار است پایداری درآمد ما زیر سوال است
ما قبل از اینکه متحمل هزینه شویم درآمد کسب می‌کنیم ما قبل از اینکه درآمد کسب کنیم متحمل هزینه‌های زیاد می‌شویم
ما برای آنچه مشتریان واقعاً تمایل به هزینه برای آن دارند پول می‌گیریم ما نمی‌توانیم برای آنچه مشتریان تمایل به هزینه کردن ندارند، پول بگیریم
ساز و کار قیمت‌گذاری ما انگیزه‌های پرداخت را به خود جذب می‌کند ساز و کار قیمت‌گذاری ما انگیزه‌های پرداخت را از بین می‌برد
هزینه‌های ما قابل پیش‌بینی‌اند هزینه‌های ما غیرقابل پیش‌بینی‌اند
ساختار هزینه ما به درستی با مدل کسب‌و‌کار ما مطابق است ساختار هزینه ما به درستی با مدل کسب‌و‌کارمان مطابق نیست
عملیات ما به لحاظ اقتصادی مقرون به صرفه هستند عملیات ما به لحاظ اقتصادی مقرون به صرفه نیستند
ما از مزیت صرفه‌جویی اقتصادی ناشی از مقیاس بهره می‌بریم ما از مزیت صرفه‌جویی اقتصادی ناشی از مقیاس بهره نمی‌بریم

۲- ارزیابی زیرساخت
پرسش‌های مثبت‌نگر پرسش‌های منفی‌نگر
تقلید از منابع کلیدی ما برای رقبایمان مشکل است منابع ما به آسانی قابل تقلید هستند
منابع مورد نیاز ما قابل پیش‌بینی هستند منابع مورد نیاز ما غیرقابل پیش‌بینی هستند
ما در زمان مناسب به اندازه مناسب منابع کلیدی را به کار می‌گیریم ما در به‌کارگیری منابع درست در زمان مناسب مشکل داریم
ما فعالیت‌های اصلی را کارآمد انجام می‌دهیم اجرای فعالیت‌های اصلی ما ناکارآمد است
فعالیت‌های اصلی ما به سختی قابل تقلید هستند فعالیت‌های اصلی ما به آسانی تقلید می‌شوند
کیفیت اجرا بالاست کیفیت اجرا پایین است
تعادل بین فعالیت داخلی و برون‌سپاری کارها ایده‌آل است فعالیت‌های بسیار زیاد یا بسیار کمی را درون شرکت انجام می‌دهیم
ما متمرکز هستیم و در صورت لزوم با شرکا همکاری می‌کنیم ما متمرکز نیستیم و در همکاری مناسب با شرکا ناکام هستیم
ما از داشتن رابطه کاری خوب با شرکای کلیدی لذت می‌بریم رابطه کاری با شرکای کلیدی تنش‌زاست.
تقلید از منابع کلیدی ما برای رقبایمان مشکل است منابع ما به آسانی قابل تقلید هستند
منابع مورد نیاز ما قابل پیش‌بینی هستند منابع مورد نیاز ما غیرقابل پیش‌بینی هستند

۳- ارزیابی تعامل با مشتری
پرسش‌های مثبت‌نگر پرسش‌های منفی‌نگر
نرخ رویگردانی مشتریان از شرکت ما پایین است نرخ رویگردانی مشتریان از شرکت ما بالاست
مشتریان به خوبی بخش‌بندی شده‌اند مشتریان بخش‌بندی نشده‌اند
ما به طور پیوسته مشتریان جدیدی جذب می‌کنیم ما در جذب مشتریان جدید ناکام هستیم
کانال‌های ما خیلی کارآمد هستند کانال‌های ما ناکارآمد هستند
کانال‌های ما خیلی اثربخش هستند کانال‌های ما خیلی اثربخش نیستند
مشتریان ما به سهولت به کانال‌ها دسترسی دارند دسترسی مشتریان ما به کانال‌ها دشوار است
کانال‌های ما به آسانی توجه مشتریان را جلب می‌کنند کانال‌های ما قادر به جلب توجه مشتریان نیستند
کانال‌ها به شدت یکپارچه هستند کانال‌ها یکپارچگی کمی دارند
کانال‌ها صرفه اقتصادی ناشی از محدوده ایجاد می‌کنند کانال‌ها صرفه اقتصادی ناشی از محدوده ایجاد نمی‌کنند
کانال‌ها به خوبی با بخش‌های مشتریان تطبیق دارند کانال‌ها تطبیق ضعیفی با بخش‌های مشتریان دارند
روابط قوی با مشتریان روابط ضعیف با مشتریان
کیفیت روابط با مشتریان به درستی با بخش‌های مشتریان تطابق دارد کیفیت روابط با مشتریان با بخش‌های مشتریان تطابق بسیار ضعیفی دارد
روابط با مشتریان هزینه تعویض را بالا برده و آنها را به ما وابسته کرده است هزینه‌های تعویض برای مشتریان پایین است
برند ما قوی است برند ما ضعیف است

۱- تهدیدهای ارزش پیشنهادی
پرسش‌های کلیدی
آیا برای محصولات و خدمات جایگزین وجود دارد؟
آیا رقبا با قیمت و ارزش بهتر شما را تهدید می‌کنند؟

۲- تهدیدهای هزینه/ درآمد
پرسش‌های کلیدی
آیا حاشیه سود ما توسط رقبا یا فناوری تهدید می‌شود؟
آیا ما به یک یا چند جریان درآمدی وابستگی زیادی داریم؟
به نظر می‌رسد کدام جریان درآمدی در آینده از بین برود؟
غیرقابل پیش‌بینی بودن کدام هزینه‌ها تهدید‌کننده هستند؟
تهدید رشد بسیار سریع‌تر هزینه نسبت به درآمد متناظر، برای کدام یک از هزینه‌ها وجود دارد؟

۳- تهدیدهای تعامل با مشتری
پرسش‌های کلیدی
آیا ممکن است بازار ما به زودی اشباع شود؟
آیا رقبا سهم بازار ما را تهدید می‌کنند ؟
چقدر احتمال دارد مشتریان خود را از دست بدهیم ؟
رقابت در بازار ما با چه سرعتی تشدید می‌شود؟
آیا رقبا کانال‌های ما را تهدید می‌کنند ؟
آیا کانال‌های ما در خطر نامرتبط شدن با مشتریان هستند؟
کدام یک از روابط ما با برخی از مشتریان در حال افول است؟

۴- تهدیدهای زیرساختی
پرسش‌های کلیدی
آیا امکان دارد در تامین برخی منابع اصلی با مشکل جدی روبه‌رو شویم؟
آیا کیفیت منابع ما مورد تهدید قرار دارد؟
چه فعالیت‌های کلیدی ممکن است متوقف شود؟
آیا کیفیت فعالیت‌های ما به شکلی تهدید می‌شوند؟
آیا ما در خطر از دست دادن بخشی از شرکا هستیم؟
آیا شرکای ما ممکن است با رقبا همکاری کنند؟

ارزیابی فرصت‌ها
همانند تهدیدها، می‌توان فرصت‌هایی را نیز که ممکن است در هر جزء سازنده از مدل کسب‌و‌کار وجود داشته باشند، بررسی کرد. در این قسمت مجموعه‌ای از سوالات ارائه شده است تا به شما کمک کند به فرصت‌هایی که ممکن است از هر جزء سازنده مدل کسب‌و‌کار ظهور کند فکر کنید.

۱- فرصت‌های ارزش پیشنهادی
پرسش‌های کلیدی
آیا ما می‌توانیم با تبدیل کردن محصولات به خدمات ، درآمدهای تکرارپذیر خلق کنیم؟
آیا می‌توانیم محصولات و خدمات خود را بهتر یکپارچه کنیم ؟
از بین سایر نیازهای مشتریان، کدام یک را می‌توانیم برآورده سازیم؟
ارائه چه مکمل‌هایی برای ارزش پیشنهادی و یا توسعه آن امکان‌پذیر است؟
چه کارهای دیگری می‌توانیم برای مشتریان انجام دهیم؟

۲- فرصت‌های هزینه/ درآمد
پرسش‌های کلیدی
آیا می‌توانیم از درآمدهایی که فقط یکبار رخ می‌دهند ،درآمدهای تکرارپذیر بسازیم؟
چه چیزهای دیگری وجود دارد که مشتریان حاضر هستند، برای آن هزینه کنند؟
آیا فرصت فروش کناردستی محصولات خود و شرکا را داریم؟
چه جریان‌های درآمدی را می‌توانیم ایجاد یا اضافه کنیم؟
آیا می‌توانیم قیمت‌ها را افزایش دهیم؟
کجا می‌توانیم هزینه‌ها را کاهش دهیم؟

۳- فرصت‌های زیرساختی
پرسش‌های کلیدی
آیا می‌توانیم از منابع کم هزینه تر برای رسیدن به نتایج یکسان استفاده کنیم؟
کدام منابع کلیدی را می‌توان بهتر از شرکا تامین کرد؟
در حال حاضر از چه منابع کلیدی بهره‌برداری می‌کنیم ؟
آیا سرمایه معنوی بلااستفاده‌ای داریم که بتواند برای دیگران ارزش بیافریند؟
آیا می‌توانیم برخی از فعالیت‌های کلیدی را استاندارد کنیم؟
چگونه می‌توانیم کارآیی را به طور عمومی بالا ببریم ؟
آیا فناوری اطلاعات می‌تواند به ارتقای کارآیی کمک کند؟
آیا فرصت‌های برون سپاری وجود دارند؟
آیا همکاری بیشتر با شرکا می‌تواند به ما کمک کند تا روی کسب‌و‌کار اصلی خود بیشتر متمرکز شویم؟
آیا فرصت‌های فروش کنار دستی با شرکا وجود دارد ؟
آیا کانال‌های شرکای ما می‌توانند به ما کمک کنند تا بهتر به مشتریان دسترسی پیدا کنیم؟
آیا شرکت‌ها می‌توانند مکمل ارزش پیشنهادی ما شوند؟

۴- فرصت‌های تعامل با مشتری
پرسش‌های کلیدی
چگونه می‌توانیم از یک بازار در حال رشد سود ببریم؟
آیا می‌توانیم به بخش‌های جدید مشتریان خدمات ارائه دهیم؟
آیا می‌توانیم با بخش‌بندی بهتر مشتریان خود به آنها خدمت‌رسانی بهتری داشته باشیم ؟
چگونه می‌توان کارآیی و اثربخشی کانال‌های خود را افزایش دهیم؟
آیا می‌توانیم کانال‌های خود را بهتر متمرکز کنیم؟
آیا می‌توانیم کانال‌های شریک مکمل جدیدی پیدا کنیم؟
آیا می‌توانیم حاشیه سود را با خدمت رسانی مستقیم به مشتری ارتقا دهیم؟
آیا می‌توانیم کانال‌ها را با بخش‌های مشتریان، بهتر منطبق کنیم؟
آیا پتانسیلی برای بهبود پیگیری مشتری وجود دارد؟
چگونه می‌توانیم روابط خود را با مشتریان مستحکم تر کنیم؟
آیا می‌توانیم شخصی‌سازی را توسعه دهیم؟
چطور می‌توانیم هزینه‌های تعویض را( برای مشتریان) بالا ببریم؟
آیا ما مشتریانی که سودآوری ندارند را شناسایی و حذف کرده‌ایم؟ اگر نه، چرا ؟
آیا نیاز به اتوماسیون برخی روابط داریم؟

استفاده از نتایج تحلیل ارزیابی سوآت به منظور طراحی گزینه‌های جدید مدل کسب‌و‌کار
بررسی ساختار یافته سوآت از مدل کسب‌و‌کار منجر به دو نتیجه می‌گردد. این بررسی تصویری از موقعیت کنونی که در آن قرار دارید را به شما ارائه می‌دهد ( نقاط قوت و ضعف) و پیشنهادهایی برای مسیرهای آتی سازمان ارائه می‌دهد ( فرصت‌ها و تهدیدها). این ورودی ارزشمند می‌تواند به شما در طراحی گزینه‌های جدیدی از مدل کسب‌و‌کار یاری رساند که حرکت در جهت آن گزینه‌ها می‌تواند منجر به تکامل سازمان شما گردد. به این ترتیب، تحلیل سوآت بخش مهمی از فرایندی است که منجر به طراحی نمونه‌های اولیه مدل کسب‌و‌کار و در صورت برخورداری از اقبال مناسب، منجر به یک مدل کسب‌و‌کار جدید می‌شود که در نهایت آن را پیاده‌سازی خواهید کرد.
حال به سراغ دیدگاه و ابزار دوم تحلیل بوم مدل کسب‌و‌کار می‌رویم؛ یعنی بررسی اجزاء بوم مدل کسب‌و‌کار از نگاه استراتژی اقیانوس آبی، البته این استراتژی خود مباحث بسیار گسترده‌ای را در بر میگیرد که در سری مقالات اختصاصی اقیانوس آبی بدان می‌پردازیم:
استراتژی اقیانوس آبی از نگاه مدل کسب‌و‌کار
این بخش ما ابزارهای مدل کسب‌و‌کار را با مفهوم استراتژی اقیانوس آبی ترکیب می‌کنیم. این مفهوم توسط کیم و مابورنیا ابداع گردیده و در کتابی با فروشی میلیونی، با همین نام ارائه شده است. تابلوی طراحی مدل کسب‌و‌کار، توسعه کاملی از ابزار تحلیلی است که توسط کیم و مابورنیا ارائه شده است. آنها یک چارچوب قدرتمند برای به چالش کشیدن مدل‌های کسب‌و‌کار فعلی و خلق مدل‌های جدید و رقابتی فراهم نمودند.
استراتژی اقیانوس آبی روش مناسب برای به چالش کشیدن ارزش‌های پیشنهادی و مدل کسب‌و‌کار و کاوش بخش‌های جدید مشتریان است. تابلوی طراحی مدل کسب‌و‌کار با ارائه تصویر جامع و بصری به ما نشان می‌دهد که چگونه تغییر یک بخش از مدل کسب‌و‌کار روی بقیه بخش‌ها اثر می‌گذارد و بدین ترتیب مفهوم اقیانوس آبی را کامل می‌کند.
به طور خلاصه استراتژی اقیانوس آبی درباره ایجاد صنایع کاملاً جدید از طریق ایجاد تمایز‌های بنیادین از مجرای تغییر دادن مدل کسب‌و‌کار فعلی است. این درست نقطه مقابل رقابت در صنایع موجود است. به جای بررسی رقبا با معیارهای سنتی، کیم و مابورنیا طرفدار ایجاد فضای فعالیت جدید و بدون رقابت از طریق آنچه صاحب‌نظران «نوآوری در ارزش» می‌نامند، هستند. این دیدگاه به معنی افزایش ارزش برای مشتریان با ایجاد مزایا و خدمات جدید و در عین حال کم کردن هزینه‌ها با حذف خدمات و جنبه‌های کم‌ارزش است. توجه کنید که این رویکرد چگونه نظریه سنتی جا افتاده اثر متقابل بین تنوع و کاهش هزینه‌ها را رد می‌کند. برای رسیدن به نوآوری در ارزش، کیم و مابورنیا یک ابزار تحلیلی ارائه کرده‌اند که آن را «چارچوب چهار اقدام» می‌نامند. این چهار سوال کلیدی منطق استراتژیک یک صنعت و مدل کسب‌و‌کار ایجاد شده را به چالش می‌کشد:
۱- کدام یک از عواملی که صنعت ارائه می‌دهد، باید حذف شوند؟
۲- چه عواملی باید نسبت به استاندارد صنعت، به شدت کاهش پیدا کند؟
۳- چه عواملی باید نسبت به استاندارد صنعت، به شدت افزایش پیدا کند؟
۴- چه عواملی که تاکنون در صنعت ارائه نشده، باید ایجاد شود؟
علاوه بر نوآوری در ارزش، کیم و مابورنیا پیشنهاد کاوش گروه‌های غیرمشتری را برای ایجاد اقیانوس آبی و رسیدن به بازارهای دست‌نخورده ارائه می‌کنند.
ترکیب مفهوم نوآوری در ارزش کیم و مابورنیا و چارچوب چهار اقدام با تابلوی طراحی مدل کسب‌و‌کار، ابزار قدرتمند جدیدی را ارائه می‌دهد. در تابلوی طراحی مدل کسب‌و‌کار، طرف سمت راست ایجاد ارزش و طرف سمت چپ هزینه‌ها را نشان می‌دهد. این موضوع به خوبی با منطق نوآوری در ارزش کیم و مابورنیا یعنی کاهش هزینه‌ها و افزایش ارزش تطابق دارد.
افزایش: کدام عوامل باید نسبت به استاندارد صنعت، به شدت افزایش یابند؟
حذف: از بین عواملی که صنعت شما مدت زیادی روی آنها رقابت کرده است، کدام را می‌توانید حذف کنید؟
ایجاد: از بین عواملی که صنعت شما تاکنون ارائه نکرده است، کدام یک باید ایجاد شود؟
کاهش: کدام عوامل نسبت به استاندارد صنعت باید به شدت کاهش یابد؟
ترکیب چارچوب استراتژی اقیانوس آبی با تابلوی طراحی مدل کسب‌و‌کار
۱- رویکردهای ترکیبی
ترکیب استراتژی اقیانوس آبی و تابلوی طراحی مدل کسب‌و‌کار به شما اجازه می‌دهد که به صورت نظام‌مند نوآوری در مدل کسب‌و‌کار را به صورت کامل بررسی کنید. شما می‌توانید سوالات چارچوب چهار اقدام( حذف، ایجاد، کاهش و افزایش) را درباره هر جزء سازنده از مدل کسب‌و‌کار بپرسید (مثال: وقتی ما تغییراتی در طرف ارزش‌آفرینی ایجاد می‌کنیم، اثرات آن روی سمت هزینه‌ها چیست و بالعکس)
۲- نوآوری در ارزش
استراتژی اقیانوس آبی درباره افزایش ارزش‌ها و در عین حال کاهش هزینه‌هاست. این کار با درک اینکه کدام یک از عناصر ارزش پیشنهادی می‌توانند حذف شده، کاهش یا افزایش پیدا کنند و یا ایجاد شوند، به دست می‌آید. اولین هدف کاهش هزینه‌ها از طریق کاهش یا حذف خدمات و ویژگی‌های آن کم‌ارزش‌تر است. هدف دوم این است که ویژگی‌های باارزشی را که افزایش محسوسی در هزینه‌ها ندارند ایجاد کنیم یا ارتقا دهیم.
۳- تابلوی طراحی کسب‌و‌کار
همان‌طور که قبلاً توضیح داده شد تابلوی طراحی مدل کسب‌و‌کار شامل بخش سمت راستی ارزش و متمرکز بر مشتری به بخش سمت چپی هزینه‌ها و زیرساخت است. تغییر عناصر در سمت راست، اثراتی بر سمت چپ دارد برای مثال: اگر بخش‌هایی از اجزای سازنده ارزش پیشنهادی کانال‌ها یا ارتباط با مشتری را اضافه یا حذف کنیم این کار اثرات فوری روی منابع، فعالیت‌ها، مشارکت‌ها و هزینه‌ها خواهد گذاشت.
سیرک آفتاب نمونه‌ای بسیار آشکار در مثال‌های استراتژی اقیانوس آبی است. در ادامه رویکرد ترکیب اقیانوس آبی با تابلوی طراحی مدل کسب‌و‌کار را برای این کسب‌و‌کار جذاب و بسیار موفق کانادایی به کار می‌بریم.
ابتدا چارچوب چهار عمل نشان می‌دهد که چگونه سیرک سولیل به جابه‌جایی عناصر سنتی ارزش پیشنهادی کسب‌و‌کار سیرک پرداخت. این سیرک، عناصر پرهزینه مانند حیوانات و ستارگان سیرک را حذف و همزمان عناصر دیگری مانند مضمون، فضای هنری و موسیقی بهبود یافته را اضافه کرد. این ارزش پیشنهادی اصلاح شده به سیرک سولیل این امکان را داد تا علاوه بر مخاطبان سنتی سیرک که خانواده‌ها هستند، علاقه‌مندان تئاتر و سایر بزرگسالانی که در پی سرگرمی‌های پیچیده هستند نیز به لیست مخاطبان آن افزوده شوند.
در نتیجه، سیرک موفق شد به طور قابل ملاحظه‌ای بهای بلیت‌های خود را افزایش دهد. چارچوب چهار اقدام، که در تابلوی طراحی کسب‌و‌کار بالا به صورت آبی و طوسی نشان داده شده‌اند، اثرات تغییر را در ارزش پیشنهادی نشان می‌دهد.
در مورد کنسول بازی موفق ویی نینتندو نیز به عنوان مثال از الگوی مدل کسب‌و‌کار پلتفرم چندوجهی بحث کرده‌ایم. حال بررسی می‌کنیم که چگونه نینتندو از نقطه نظر استراتژی اقیانوس آبی، خود را از رقبای خود (سونی و مایکروسافت) متمایز کرد. در مقایسه با پلی‌استیشن ۳ سونی و ایکس‌باکس ۳۶۰ مایکروسافت، نینتندو با ارائه ویی یک استراتژی و مدل کسب‌وکار اساساً متفاوت را دنبال کرد.
قلب استراتژی نینتند و این فرض بود که کنسول‌ها لزوماً به آخرین سطح از فناوری در زمینه قدرت گرافیکی و کارایی نیاز ندارند. این فرض، نگاهی بنیادی به صنعتی بود که به صورت سنتی روی فناوری، کارایی، کیفیت گرافیکی و واقعی بودن بازی‌ها رقابت می‌کرد. عواملی که از نظر طرفداران پروپا قرص بازی‌ها ارزشمند هستند. نینتندو تمرکز خود را به ارائه شکل جدیدی از تعامل با بازی‌کنندگان تغییر داد و نسبت به مخاطبان سنتی مشتاق بازی‌های رایانه‌ای ،جمعیت وسیع‌تری را هدف قرار داد.
با ارائه ویی، نینتندو کنسولی به بازار ارائه داد که از نظر سطح فناوری ضعیف تر از دستگاه‌های رقیب بود، اما با فناوری جدید «کنترل با حرکت»، عامل سرگرمی را تقویت می‌کرد. بازی‌کنندگان می‌توانند با یک نوع« دسته جادویی» به نام «وی ریموت» به سادگی هر چه بیشتر بازی‌ها را با حرکات فیزیکی کنترل کنند. این کنسول باعث یک موفقیت شگرف برای نینتندو شد که در آن مخاطبین تفننی (و نه پروپا قرص) بازی‌ها را مخاطب قرار داده و باعث شد و رقبای نینتندو که برای به دست آوردن بازار مخاطبان پروپا قرص بازی‌کنندگان تلاش می‌کردند،کنار زده شوند.
مدل جدید کسب‌و‌کار نینتندو خصوصیات زیر را دارد:
انتقال تمرکز از بازی‌کنندگان پر و پا قرص به بازی‌کنندگان تفننی که به شرکت اجازه داد از کارایی کنسول کم کرده و عامل جدید کنترل با استفاده از حرکت را اضافه کند که سرگرمی بیشتری ایجاد می‌کند.حذف ساخت تراشه‌هایی با بالاترین سطح فناوری و افزایش استفاده از قطعات آماده و موجود در بازار،کاهش هزینه‌ها و ارائه کنسول‌های ارزان‌تر و حذف یارانه‌های کنسول‌ها که منجر به کسب سود از هر کنسول فروخته شده، می‌شود.
ارزیابی تابلوی طراحی با چارچوب چهار اقدام
ترکیب ابزارهای استراتژی اقیانوس آبی و تابلوی طراحی مدل کسب‌و‌کار زیرساختی مستحکم فراهم می‌کند که به وسیله آن می‌توانید مدل کسب‌و‌کار خود را از بعد ارزش آفرینی ، مشتری و ساختار هزینه تحلیل کنید. پیشنهاد ما این است که سه بعد بخش مشتری، ارزش پیشنهادی و هزینه نقاط شروع مطلوبی برای ارزیابی مدل کسب‌و‌کار با بهره‌گیری از چارچوب چهار اقدام هستند. تغییرات را از هر نقطه‌ای که شروع کنید می‌توانید اثرات این تغییرات را بر قسمت‌های دیگر تابلوی طراحی مدل کسب‌و‌کار تحلیل کنید.
سوالات چارچوب چهار اقدام را درباره هر جزء سازنده مدل کسب‌و‌کار در سمت مشتری تابلوی طراحی- کانال‌ها، روابط و جریان‌های درآمدی -از خود بپرسید. تحلیل کنید که اگر عناصر سمت ارزش را حذف کرده ،کاهش داده، افزایش داده یا ایجاد کنید، چه اتفاقی در سمت هزینه‌ها می‌افتد.
۱- روی کدام بخش‌های جدید مشتریان می‌توانید متمرکز شوید و کدام بخش‌ها امکان کاهش یا حذف دارند؟
۲- واقعاً چه کارهایی برای بخش جدید لازم است انجام شود؟
۳- این مشتریان ترجیح می‌دهند که چگونه به آنها دسترسی داشته باشید و چه نوع رابطه‌ای را انتظار دارند؟
۴- خدمات به بخش‌های جدید مشتریان چه اثرات هزینه‌ای دارد؟
فرآیند تحول ارزش پیشنهادی خود را با سوال‌های چارچوب چهار اقدام آغاز کنید. همزمان اثر آن را روی سمت هزینه‌ها در نظر گرفته و ارزیابی کنید که چه عناصری را باید یا می‌توان در سمت ارزش‌ها تغییر داد، مانند کانال‌ها، روابط، جریان‌های درآمد و بخش‌های مشتری.
۱- کدام خدمات یا ویژگی‌های کم ارزش می‌توانند حذف شده یا کاهش پیدا کنند؟
۲- به منظور ایجاد تجربه‌ای جدید و با ارزش برای مشتری، کدام خدمات یا ویژگی‌ها را می‌توان ارتقا داده یا ایجاد کرد؟
۳- اثرات هزینه‌ای تغییرات شما بر ارزش پیشنهادی چیست؟
۴- چگونه تغییرات ارزش پیشنهادی بر سمت مشتری در مدل اثر می‌گذارد ؟
عناصر زیرساختی با بالاترین هزینه‌ها را شناسایی کنید و پیامدهای کاهش یا حذف آنها را ارزیابی نمایید. چه عناصر ارزشی ناپدید می‌شوند و چه چیز برای جبران این غیبت باید ایجاد کنید؟ سپس، سرمایه‌گذاری زیرساختی را که ممکن است بخواهید انجام دهید، مشخص کرده و تحلیل کنید که چقدر ارزش آفرینی دارد.
۱- کدام فعالیت‌ها ،منابع و مشارکت‌ها بیشترین هزینه‌ها را دارد؟
۲- اگر شما بعضی از این عوامل را حذف یا کاهش دهید، چه اتفاقی می‌افتد؟
۳- چگونه می‌توانید ارزشی را که با کاهش یا حذف منابع ،فعالیت‌ها و مشارکت‌های گران قیمت از دست می‌دهید، با عناصر کم هزینه تر جایگزین کنید؟
۴- چه ارزشی می‌تواند با سرمایه‌گذاری‌های برنامه‌ریزی شده جدید ایجاد شود؟
با پاسخ به این پرسش‌های استراتژیک و ترکیب آن با ابزارها و راهکارهای ارائه شده می‌توانید به صورت پیوسته مدل‌های جاری کسب‌و‌کار خود را تغییر دهید.
امیدواریم که با استفاده از ابزارها و راهکارهای بسیار دقیقی که در این دو قسمت معرفی شد، بتوانید سکان خلق ارزش‌های پیشنهادی هدفمند و دقیق را هرچه بهتر در مدل‌های کسب‌و‌کاری خود اعمال کنید، ارزش‌هایی که بر ساختار هزینه‌های چابک‌تر و خلق فرصت‌های عمیق تر اقتصادی استوارند.
ادامه دارد…