عوامل موثر بر کارایی سازمانی

مجید اکبری*- امروزه تدوین یک استراتژی مناسب و مهم‌تر از آن پیاده‌سازی مطلوب آن، موجب ارتقای اثربخشی سازمان شده و رضایت‌خاطر ذی‌نفعان، کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان و جامعه را به طرق مختلف تامین می‌کند. دگرگونی‌های وصف‌ناپذیر جهان کنونی همه جنبه‌های فرهنگی، اجتماعی و سیاسی و از جمله اوضاع اقتصادی، تولید، خدمات و بازرگانی کشورها را دربرگرفته و سیاست‌ها و استراتژی‌های اقتصادی که در دهه‌های پیش به عنوان ابزاری در دست صاحب‌نظران برای رویارویی با محیط‌های اقتصادی مورد استفاده بود با ابعاد پیچیده‌تری روبه‌رو شده است. کسب توانایی برای رویارویی با موقعیت‌های خاص شرکت‌ها ایجاب می‌کند نوع تصمیم‌سازی و جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمان اهمیت بیشتری پیدا کند. از طرفی آشنایی با چگونگی اتخاذ تصمیم‌های استراتژیک و روش‌ها و فنونی که جهت حرکت و قلمرو فعالیت‌های یک سازمان در درازمدت لازم است و همچنین نوع استراتژی می‌تواند در موثر واقع شدن آن تصمیم‌ها نقش ضروری داشته باشد که قاعدتا منابع سازمان را با محیط متغیر آن به خصوص نیاز بازار و مشتریان به نحوی هماهنگ می‌سازد که به توقعات، انتظارات و ارزش‌های اشخاص و افراد ذی‌نفع پاسخی مناسب داده شود. از همین رو است که سازمان‌ها یا شرکت‌ها بدون راهبرد، جهت‌گیری و رویکرد استراتژیک مناسب، دچار روزمرگی و آفت خمودی و تکرار برنامه‌ها و چالش و توقف فعالیت می‌شوند و فرصت نوآوری، بهبود و تغییرات چشمگیر از مدیران و تمامی کارکنان، مشتریان و ذی‌نفعان سلب می‌شود.
تفکر استراتژیک فرآیندی است که جهت‌گیری یک سازمان را مشخص کرده و مدیران می‌توانند برای دستیابی به چشم‌انداز متفاوتی که منجر به تغییراتی در محیط داخلی و خارجی می‌شوند، جلوتر از فرآیندهای روزانه قدم برداشته و جهت‌گیری موثرتری را برای سازمان حاصل کنند. سازمان‌هایی که به آینده نظر دارند با برنامه‌ریزی و تحلیل آن برای مواجهه با تغییرات مورد انتظار پیش‌رو، شانس بیشتری برای بقا خواهند داشت.
چالش‌های تدوین استراتژی
برخی از مشکلات و محدودیت‌های پیاده‌سازی و تدوین استراتژی عبارتند از: عدم پذیرش استراتژی توسط همه مدیران، عدم درک صحیح بعضی از جنبه‌های استراتژی توسط طراحان آن، درگیر نشدن برخی مدیران با سطوح فرآیند تدوین استراتژی، محول کردن مسوولیت اصلی اجرای استراتژی بر دوش کارکنان، عدم امکان تغییرات اساسی در طرح‌های کلان، انتخاب روشی بسیار پیچیده و پرهزینه برای طراحی و اجرای استراتژی به دلیل عدم آشنایی، عبور از طرح‌های بسیار خوب به علت سادگی و کم‌هزینه‌بودن آن، فقدان اطلاعات مورد نیاز و موثر، تاکید بیش از حد بر جزئیات برنامه راهبردی و در نهایت گم کردن مسیر راه فرآیند همچون داده‌های حاصل از مطالعه اسناد بالادستی، ارزیابی اعتباربخشی، اظهارات مدیران و نتایج مطالعات سازمانی.
از تعریف استراتژی چنین برمی‌آید، رویکردی است با تمرکز منابع روی فرصت‌های کسب‌و‌کار و مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی و بازنگری تصمیماتی که سازمان را برای دستیابی به اهداف استراتژیک توانمند می‌سازد و این مدیر است که می‌تواند با هنر خود مدعی روش‌های جدیدی در خصوص شکل‌دهی به استراتژی باشد که بر کیفیت و اثربخشی توجه و بیان می‌دارد که موفقیت متعلق به کسی است که استراتژی بهتری را به کار گیرد و نه کسی که صرفا دارنده استراتژی است و در اجرای آن موفق نیست.
شناخت عوامل شکست استراتژی‌ها
مساله اساسی در سازمان‌ها، اجرای استراتژی‌های تدوین شده یا همان پیاده‌سازی استراتژی است. در نظرسنجی انجام‌شده توسط کویست، ۸۰ درصد مدیران از فرآیند تدوین استراتژی خود رضایت دارند اما تنها چهارده درصد از آنان از اجرای استراتژی‌ها در سازمان خرسند هستند.
مشکل از عوامل مختلفی تاثیر می‌پذیرد که مهم‌ترین آن فقدان فرآیند راهبری به معنای تحلیل، تصمیم، اجرا و بازنگری استراتژی‌هاست، علاوه بر آن تحلیل موقعیت و شرایط سازمان به صورت غیرساختاریافته و یک‌بار برای چند سال، باعث می‌شود تغییرات محیطی توسط مدیران درک نشود و اصرار بر پیاده‌سازی اهدافی داشته باشند که دیگر مناسب شرایط روز سازمان نیست. از دیگر علل، فقدان معیاری برای سنجش میزان جهت‌گیری سازمان برای انطباق با استراتژی‌ها و در نتیجه پایش عملکرد سازمان است، همچنین طولانی بودن فرآیند تدوین استراتژی نیز از عوامل مهم در عدم توفیق استراتژی‌هاست، زیرا سبب خستگی عوامل دست‌اندرکار و غیرقابل اعتماد بودن اطلاعات جمع‌آوری‌شده اولیه می‌شود و از همه مهم‌تر احتمال تغییر مدیریت نیز ریسک موفقیت را افزایش خواهد داد.
همین امور سبب شده برای رفع کمبودها و نواقص ذکرشده در روش‌های سنتی مدیریت استراتژیک از روش مدیریت استراتژی متوازن استفاده شود، و سازمان‌ها هیچ‌گاه از واقعیت‌های روز فاصله نگیرند، درک کلی از این ابزار به آسانی به دست آید و سازوکار تغییر استراتژی در آن پیش‌بینی شود، تدوین چشم‌انداز و ماموریت سازمان پس از مطالعات شناختی به صورت مشارکتی تهیه و سپس استراتژی‌ها همسو با این بیانیه‌ها از طریق تصمیم‌گیری جمعی مدیران سازمان تدوین می‌شود و بدین وسیله منجر به ایجاد حس مالکیت و تعهد فردی می‌گردد. از ابزارهایی که استراتژی سازمان را به سمت و سوی اهداف و اقدامات استراتژیک رهنمون می‌سازد استفاده از کارت امتیازی متوازن است.
۱- کارت BSC فرآیند اجرایی تدوین استراتژی با رویکرد متوازن. (کارت امتیازی متوازن یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد است که به طور فزاینده‌ای در جهان توسط شرکت‌های تجاری، صنعتی، دولتی و غیرانتفاعی به کار گرفته می‌شود.)
۲- تحلیل محیط سیاسی یکی دیگر از مولفه‌های تاثیرگذار بر تصمیمات راهبردی است. تجزیه و تحلیل مسائل کلان سیاسی نشان می‌دهد که در حال حاضر کشور در اوضاع نابسامانی قرار دارد و اقتصاد بی‌ثبات است و این تغییرات منجر به ایجاد تحریم‌ها و رکود و تورم اقتصادی بیشتر کشور می‌شود. از منظر خارجی نیز وجود بحران‌های منطقه‌ای و فرامنطقه‌ای فرصت‌های محدودی را برای کشور فراهم می‌سازد که تجزیه و تحلیل و بررسی دقیق آنها می‌تواند منجر به اتخاذ تصمیمات راهبردی و فراهم شدن فرصت‌های متعددی در حوزه‌های مختلف باشد. همچون توسعه روابط بین‌الملل و امکان توسعه گردشگری سلامت و تسهیل تبادل تجربیات با شرکت‌های برتر دنیا وجود دارد.
۳- تحلیل محیط اقتصادی یکی دیگر از مولفه‌های تاثیرگذار بر تصمیمات راهبردی است. (ورشکستگی کسب‌و‌کار‌ها زیر فشار بحران شیوع ویروس کرونا، نوسانات شدید نرخ ارز، بحران در ساماندهی نظام اقتصادی کشور و کاهش بهره‌وری و سودآوری، افزایش تورم، دشواری وضعیت معیشت مردم با کمبودها، محدودشدن تقاضا و توقف توان تولیدی شرکت‌ها با تعطیلات اجباری، قرنطینه‌های بی‌سابقه، بسته شدن راه‌های حمل‌و‌نقل، تعطیلی صنایع و رشد بیکاری و ایجاد فضای نامناسب کسب‌وکار، تغییر سبک زندگی و توجه به بسترسازی در فضای مجازی طی نزدیک به دو سال.)
۴- تحلیل فضای تکنولوژیکی یکی دیگر از مولفه‌های تاثیرگذار بر تصمیمات راهبردی است. (رشد سریع زیست در فضای مجازی، تقویت ارتباطات راه دور، شوک کرونا و آسیب‌های وارده به بازار کار باعث شد که بیشتر به سمت نوآوری و تکنولوژی داخلی روی آورند. توسعه روش‌های دیجیتالی و ابزارهایی که وجود دارد کمک می‌کند تا بنگاه‌ها از روش‌های جایگزین و نوآورانه برای زنجیره خدمات و تامین کالاها و عرضه آنها استفاده کنند.)
۵- تحلیل فضای قانونی یکی دیگر از مولفه‌های تاثیرگذار بر تصمیمات راهبردی است. (قوانین بازدارنده کسب‌وکار در فضای کنونی، بوروکراسی فزآینده، احتمال تغییر در قوانین و ایجاد قوانین حمایت، سخت بودن مسیر رشد، امیدواری و توجه مسوولان عالی‌رتبه نظام به حوزه مربوط به رشد، توسعه، کارآفرینی و تحول.)
۶- تجزیه و تحلیل پنج نیروی پورتر (مایکل پورتر پنج نیرو را در تجزیه و تحلیل صنعت لازم می‌داند. این قدرت جمعی نیروها یا شدت رقابت در بین رقباست که ظرفیت سودآوری نهایی یک کسب‌و‌کار را معین می‌کند. در این تجزیه و تحلیل درمورد ورود و یا عدم ورود به صنعت و ماندن یا خروج از صنعت تصمیم‌گیری می‌کند. از این رو با استفاده از این روش می‌توان مناسب‌ترین و سودآورترین موقعیت را در صنعت شناسایی و ارزیابی کرد. سرمایه، تعداد، تکنولوژی، کیفیت، حجم تولید رقبا، هزینه‌های ثابت یا موانع خروج نظیر سیاست‌های دولت یا سرمایه‌گذاری سنگین، میزان رشد بازار برای توسعه یک صنعت، میزان تنوع خدماتی که رقبا به سرمایه‌گذاران ارائه می‌دهند، میزان افزایش نسبی ظرفیت توسعه رقبا، میزان آزادی عمل برای ارائه خدمات، قدرت چانه‌زنی مشتریان، اهمیت محصول مورد نظر برای مشتری مثل نفت و دارو، یا حجم خرید آنها کمتر باشد یا میزان اطلاعات فنی آنها، قدرت یکپارچگی رو به بالا داشته یا صنعت را تحت کنترل داشته باشند.
رویکرد اقتصادی آستان قدس رضوی، ارتقای بازدهی اقتصادی موقوفات و دارایی‌های حاصل از آن، با رعایت کامل نیات واقفان و گسترش مستمر پایگاه اقتصادی مولد در چارچوب قانون اساسی و سیاست‌های ابلاغی مقام معظم رهبری به ویژه سیاست‌های اقتصاد مقاومتی است. افزایش کارآمدی واحدهای خدماتی و اقتصادی، جلب مشارکت‌های عمومی در صیانت و آبادانی موقوفات، توسعه نذورات با هدف تامین نیازهای مالی و پشتیبانی از فعالیت بخش‌های مختلف، افزایش بهره‌وری موقوفات و دارایی‌های در اختیار، حفاظت و استیفای حقوق موقوفات و ارکان وقف، دستیابی به درآمدهای پایدار و مدیریت بهینه در حوزه املاک و اراضی، توسعه موقوفات، حفظ و توسعه میراث هنری و معماری در پروژه‌های عمرانی، مدیریت آثار اجتماعی فعالیت‌های اقتصادی و تلاش در جهت افزایش کیفیت زندگی مردم، پایبندی و پیشرانی در سیاست‌های اقتصاد مقاومتی، بهبود نظام مدیریت، رعایت ارزش‌ها و اخلاق اسلامی و کرامت انسانی‌ توسط پرسنل، برنامه‌ریزی راهبردی، بهره‌گیری از آخرین دستاوردهای علمی، تحقیقاتی و فناورانه، نظارت و کنترل در بهره‌وری و استفاده قابل قبول از امکانات و سرمایه‌ها، ارائه خدمات مطلوب، انضباط اداری و مالی در تمامی فعالیت ارگان‌های نظارتی دفتر رهبری، بازرسی، حسابرسی مالی، حسابرسی عملیاتی ارگان‌های نظارتی دفتر مقام معظم رهبری (مفید راهبر) یکی از ذی‌نفعان کلیدی و تاثیرگذار هستند.
۷- ماتریس قدرت در مقابل علایق تکنیک بنیادی تحلیل ذی‌نفعان، ابعاد این ماتریس دو در دو عبارتند از: علایق ذی‌نفع در سازمان یا محل مورد بررسی و قدرت ذی‌نفع برای اثرگذاری در سازمان یا محل مورد بررسی ماتریس قدرت در برابر علایق معمولا کمک می‌کند تا مشخص شود کدام علایق و قدرت‌ها از طرف ذی‌نفعان لازم است تا مشکل مورد بررسی حل شود. همچنین مشخص می‌کند چه کسانی باید تشویق شوند و از پیشروی چه کسانی باید کاسته شود. در نهایت این ماتریس اطلاعاتی در مورد اینکه چگونه ذی‌نفعان را راضی کنیم تا دید خود را عوض کنند، به دست می‌دهد. برای تهیه ماتریس بالا در سازمان باید مراحل زیر طی شود:
تهیه یک ماتریس دو در دو به طوری که محور افقی ماتریس «قدرت» و محور عمودی «علاقه» نامگذاری می‌شود که هرکدام از این عوامل از درجه کم تا زیاد مشخص می‌شود. هر تیم با استفاده از توفان فکری لیست ذی‌نفعان را مشخص و تدوین می‌کنند. هر تیم با کار گروهی و دریافت و بررسی نظرات مختلف، اقدام به امتیازدهی به ذی‌نفعان (قدرت و علاقه) می‌کنند. تیم‌ها به هر ذی‌نفع بسته به اهمیت آن امتیاز می‌دهند. ذی‌نفعان به خانه‌های مناسب در ماتریس قدرت-‌علاقه اختصاص داده می‌شوند. ذی‌نفعان باید در بین خانه‌های ماتریس قرار گرفته و اعضای تیم از ماتریس به وجود آمده اعلام رضایت کنند. ایده‌ها و پیشنهادات: انجام مصاحبه‌ها کمک می‌کند دیدگاه‌های خود را بدون نگرانی از قضاوت دیگران مطرح کنند، این مصاحبه‌ها نهایتا دیدی شفاف‌تر داشته و افراد برای مراحل بعدی کار آماده می‌شوند و نسبت به مسائل سازمان خود حساس‌تر شده و در صورتی که صلاح بدانند جامع‌تر به مدیران ارشد سازمان ارائه خواهند کرد.
تعیین نقاط ضعف، قوت، فرصت، تهدید و چالش‌های SWOT
یکی از فعالیت‌های اصلی و ضروری مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمان را شناسایی و آنها را ارزیابی کند. سازمان‌ها می‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف‌های داخلی برطرف شده یا بهبود یابند. (برای مثال، داشتن منابع یا شهرت دیرپا و دارا بودن کیفیت بالای خدمات، می‌توانند به عنوان نقاط قوت به حساب آیند.) می‌توان نقاط قوت و ضعف سازمان را برحسب دستیابی به هدف‌های مورد نظر تعیین کرد. برای مثال، برای شرکتی که می‌کوشد همیشه به مقدار لازم موجودی داشته باشد، گردش بسیار زیاد موجودی‌ها نمی‌تواند به عنوان یک نقطه قوت به حساب آید. فرصت‌ها و تهدیدات محیطی: مقصود از فرصت‌ها و تهدیدات خارجی، رویدادها و روندهای اقتصادی، فرهنگی، اجتماعی، بوم‌شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فناوری و رقابتی است که می‌توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصت‌ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان هستند. انقلاب در رایانه‌ها، فناوری زیستی، بیوتکنولوژی، جابه‌جایی جمعیت، تغییر در نگرش‌ها و ارزش‌های کار، کشف فضا، بازیافت ضایعات، تغییرات قوانین دولتی و افزایش رقابت به وسیله سازمان‌های خارجی نمونه‌هایی از فرصت‌ها و تهدیداتی هستند که برای سازمان‌ها وجود دارند. این‌گونه تغییرات موجب به وجود آمدن شکل‌های خاص از مصرف‌کننده می‌شوند و در نتیجه به انواع متفاوتی از محصول، خدمت و استراتژی‌ها نیاز است. قدرت و توان یک سازمان رقیب به عنوان تهدید به حساب می‌آید. اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمان‌ها باید برای بهره جستن از فرصت‌های خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها درصدد تدوین استراتژی‌هایی برآیند. به این دلیل شناسایی، نظارت و ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی می‌توانند موفقیت سازمان را تضمین کنند.
لیست نقاط قوت تصویب‌شده در SWOT
توجه و التزام بر ایمنی، برند بودن، تمرکز مدیران بر مهارت‌افزایی کارکنان و ایجاد امنیت شغلی و انگیزه برای آنها، وجود کارکنان متعهد و کارآمد و دلسوز، وجود تجهیزات پیشرفته و به‌روز، با برندهای برتر در سطح بین‌الملل، دارا بودن پتانسیل و زیرساخت‌های داخلی جهت جذب خارجیان و امکان فعال بودن، وجود فضای فیزیکی استاندارد و ساختمان مناسب، برتر بودن هتلینگ، وجود بخش آموزش فعال، استفاده از بهترین مواد اولیه و لوازم مصرفی مرغوب، به موقع بودن پرداخت حقوق و دستمزدها، داشتن ژورنال بین‌المللی علمی و مرکز برتر پژوهش استان.
لیست فرصت‌های تصویب‌شده در SWOT
حمایت و نظارت مستقیم مقام معظم تولیت آستان قدس رضوی از طریق هیات‌مدیره منتخب و نماینده ویژه خودشان، امکان جذب اساتید شناخته‌شده، حضور زائران بسیار حرم رضوی، شناخت و ارتباط مناسب و موثر با ادارات وزارتی، دانشگاهی، موسسات و شرکت‌های بیمه‌ای، دارا بودن ظرفیت بین‌المللی و جایگاه مناسب، توان استفاده از تجربه، مهارت، دانش تشخیصی و کارشناسان خبره در کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمد، امکان تبدیل بخش‌های زیان‌ده به بخش‌های سودده با بررسی علل و رفع علت‌ها.
انتخاب استراتژی‌ها و اهداف استراتژیک کلیه استراتژی‌های ممکن در نقطه تهاجمی مورد بررسی قرار گرفته و بر اساس ماتریسSWOT استراتژی مورد نظر سازمان پس از بحث و بررسی انتخاب شد. فرآیند کار بدین ترتیب است: تعیین ماتریس ارزیابی عوامل داخلی بر اساس متدولوژی تعیین‌شده در این روش، با اجماع نظر مدیران به تک‌تک عوامل داخلی از لحاظ رتبه و همچنین اهمیت نسبی امتیاز داده و سپس جدول مورد نظر ترسیم شد، بدین ترتیب که به نقاط قوت تاثیرگذار نمره ۴ و به نقاط قوت با تاثیر کمتر نمره ٣ داده شد. به همین ترتیب به نقاط ضعف با درجه شدت بالاتر نمره ٢ و با درجه شدت پایین‌تر نمره ١ داده شد. سپس با تعیین اهمیت نسبی هریک از نقاط قوت و ضعف از صفر تا ١٠٠ و ضرب این دو ستون در هم جایگاه عوامل داخلی تعیین شد. نتیجه نهایی ارزیابی عوامل داخلی عبارت است از:
تعیین ماتریس ارزیابی عوامل خارجی براساس متدولوژی تعیین‌شده در این روش، با اجماع نظر مدیران به تک‌تک عوامل خارجی از لحاظ رتبه و همچنین اهمیت نسبی امتیاز داده و سپس جدول مورد نظر ترسیم شد، بدین ترتیب که به فرصت‌های مهم‌تر، نمره ۴ و به فرصت‌های با اهمیت کمتر نمره ٣ داده شد. به همین ترتیب به تهدیدهای با درجه شدت بالاتر نمره٢ و با درجه شدت پایین‌تر نمره ١ داده شد. سپس با تعیین اهمیت نسبی هریک از نقاط قوت و ضعف از صفر تا ١٠٠ و ضرب این دو ستون در هم جایگاه عوامل خارجی تعیین شد.
نتیجه نهایی ارزیابی عوامل داخلی نیز نشان می‌دهد که برای تعیین ماتریس SPACE ، براساس دو بعد داخلی، یعنی توان مالی و مزیت رقابتی و دو بعد خارجی، یعنی ثبات محیط و قدرت صنعتی و بر اساس اجماع مدیران با توجه به متغیرهای انتخاب‌شده، ابتدا به توان مالی و توان صنعت از بدترین (١+) تا بهترین (۶+) نمره داده شد. سپس به ابعاد ثبات محیط و مزیت رقابتی از بهترین (۱-) تا بدترین (۶-) نمره‌دهی شد. در مرحله بعد با توجه به میانگین نمره هریک از متغیرها در محور X و Y ماتریس جایگاه‌یابی ترسیم شد. بیانیه چشم‌انداز، چشم‌انداز موقعیتی آرمانی است که سازمان امید دستیابی به آن را دارد. به عبارت دیگر چشم‌انداز آینده‌ای است که همه دست‌اندرکاران سازمان خود را متعهد به ساختن آن می‌کنند. چشم‌انداز به مثابه یک چراغ دریایی است که با مشاهده آن، همه زورق‌ها و کشتی‌ها راهیابی می‌کنند، عاملی برای الهام‌بخشی، اتفاق نظر و وحدت‌آفرینی است. چشم‌انداز بیانگر مقصد و نهایتی است که سازمان می‌خواهد در آینده به آن دست یابد و نیز بیانگر ایده‌آل‌های سازمان است. در چشم‌انداز سازمان باید جهت‌گیری آینده، محصولات آینده، مشتریان آینده، هویت آینده، جایگاه آینده، شیوه دستیابی به جایگاه آینده و شیوه ارتقای آینده سازمان، مشخص شود.
ماموریت سازمانی
بیانیه ماموریت یا رسالت بیانیه ماموریت، سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز می‌کند. ماموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می‌شود. ماموریت، هویت و شناسنامه سازمان است. پاسخ به این سوال است که ما برای چه منظوری وجود داریم. یا به عبارتی پرسشی که پیش‌روی همه استراتژیست‌ها وجود دارد مطرح می‌شود، یعنی: ما به چه کاری مشغول هستیم؟ یک رسالت بیانگر ارزش‌ها و اولویت‌های یک سازمان است. ماموریت یا رسالت باعث می‌شود که استراتژیست‌ها درباره ماهیت و دامنه فعالیت‌های کنونی سازمان بیندیشند و نیز جذابیت‌های بالقوه و فعالیت‌های آن را مورد ارزیابی قرار دهند. رسالت یا ماموریت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می‌کند. ماموریت سازمان مبنای اولویت‌ها، استراتژی‌ها، برنامه‌ها و وظایف کاری است و برای طرح‌ریزی ساختارهای مدیریت به عنوان یک نقطه آغاز به حساب می‌آید. در بیانیه ماموریت سازمان سعی شده است تا خدمات، بازارها، مسوولیت شرکت در قبال جامعه، نحوه توجه به کارکنان، ویژگی‌های ممتاز، نحوه استفاده از تکنولوژی روز، معرفی ذی‌نفعان و مسوولیت شرکت در مقابل محیط‌زیست مشخص شود.
بیانیه ارزش‌های اساسی در سازمان پاسخ به سوال چگونگی است. پاسخ به این سوال که در راستای تحقق ماموریت، چه حریم‌ها و ضوابطی رعایت می‌شوند. ارزش‌ها در واقع اصول اعتقادی دیرپا و اساسی یک سازمان هستند و باعث رشد و نمو افراد در قالب گروه می‌شوند. ارزش‌ها اصول راهنما در سازمان هستند که رهنمودهای لازم برای تصمیم‌گیری و رفتار خواهند بود. تبیین و اعمال هدف‌های بنیادی و ارزش‌های حاکم بر اداره سازمان، هویت و شخصیت سازمان را می‌سازد و نوعی هماهنگی شخصیتی و رفتاری در سازمان ایجاد می‌کند. عدم تبیین و تصریح ارزش‌های مهم و عمده سازمان می‌تواند سبب عدم رعایت آنها و یا اتکای ضد آن ارزش‌ها در برنامه و عمل شود. از سوی دیگر رعایت ارزش‌های بنیادین سبب اطمینان خاطر کارکنان، مشتریان و سایر گروه‌های ذی‌نفع می‌شود. ارزش‌های بنیادی بیشترین تاثیر را بر فرهنگ سازمانی دارد که آرامش، بهره‌وری، گردش کم کارکنان، رضایت مشتریان و تامین‌کنندگان و سهامداران حاصل آن است. ارزش‌ها را نباید با سیاست‌های کاری که دارای ارزش پایدار نیستند اشتباه گرفت، بلکه این ارزش‌ها باید با فطرت بشری سازگار باشد. ارزش‌های بنیادی واقعی حتی در صورت بروز ضرر نیز ترک نمی‌شوند.
آزمایش اینکه موضوعی ارزش بنیادی دارد یا خیر با این سوال صورت می‌گیرد: اگر شرایطی پیش آید که به خاطر پایبندی به این ارزش‌ها، آسیب ببینیم، آیا باز هم آن را رعایت و حفظ خواهیم کرد؟ اگرجواب بلی باشد، آن موضوع از دسته ارزش‌های بنیادی است. سازمان‌های ارزش‌محور احساس پیروزی دارند اما در مسابقه‌ای مهم‌تر!
در وجه مالی نتایج مشهود استراتژی در زمینه مالی توصیف می‌شود. معیارهایی مثل قابلیت سودآوری، رشد درآمد و هزینه واحد که جزو سنجه‌های تاخیری هستند و نشان می‌دهند استراتژی سازمان موفق بوده است یا نه. در وجه مشتری و بازار ارزش‌های اعلام‌شده و عوامل ایجاد‌کننده ارزش نزد گیرندگان خدمت هدف‌گذاری می‌شود. ارزش‌هایی چون تحویل به موقع، کیفیت، کارایی، نوع ارتباطات، شهرت و غیره در این بخش تاثیرگذار هستند. شاخص‌های رضایتمندی مشتری نیز در این وجه مورد توجه قرار می‌گیرند. در هر دو وجه مالی و گیرندگان خدمت توصیفی از نتایج مطلوب از استراتژی ارائه می‌شود. هر دو وجه شامل تعداد زیادی سنجه تاخیری هستند. یعنی فعالیت‌های دیگر انجام می‌پذیرد که منجر به این دستاوردها در زمان‌های طولانی‌تر می‌شود. در وجه فرآیندهای داخلی فرآیندهای بحرانی اثرگذار بر استراتژی تشخیص داده شده و سنجه‌های مناسب برای اندازه‌گیری عملکرد فرآیندها مشخص می‌شوند. در وجه رشد و یادگیری دارایی‌های نامشهود مهم در استراتژی تشخیص داده می‌شوند. اهداف استراتژیک این وجه با توجه به سرمایه‌های انسانی (مهارت‌ها، دانش و ارزش‌ها)، سرمایه‌های اطلاعاتی و سرمایه‌های سازمانی (فرهنگ سازمانی، رهبری، همسویی و کار تیمی) تشخیص داده می‌شود. از نکات بسیار مهم در طراحی کارت امتیازی متوازن توافق بر تعاریف واحد از ارکان این سیستم است که از این به بعد اهداف کلان اهداف عینی اختصاصی، سنجه‌ها اهداف کمی نامیده می‌شوند.
* کارشناس اقتصادی و بازرگانی