فوبیای تخریب دیجیتال

محمدهادی موقعی- یکی از چالش‌های بزرگ پیش‌روی همه کسب‌وکارها، رویارویی با تحول دیجیتال است. شاید تاکنون بارها با مقاله‌ها و نوشته‌هایی از این دست مواجه شده‌اید؛ ولی این بار نویسندگان مقاله ارزشمند Digital Doesn’t Have To be Disruptive در مجله‌هاروارد بیزینس ریویو از دیدگاهی نوین به موضوع پرداخته‌اند. دیدگاهی که می‌تواند به فراخور حال همه کسب‌وکارها از یک مغازه و سوپرمارکت محلی، آژانس تاکسی و کرایه خودرو، هتل‌ها، فروشگاه‌های زنجیره‌ای، فروشگاه‌های آنلاین، تولیدکنندگان و حتی استارت‌آپ‌ها قابل استفاده است. در این ارتباط مدیران و رهبران به دو دسته تقسیم می‌شوند: رهبران افسانه‌پرداز و رویایی و رهبران واقع‌گرا و استراتژیست.

نبض کلام این مقاله در مهارت به کارگیری استراتژی انطباق در مقابل استراتژی بازسازی است. خطرات جبران‌ناپذیر و ریسک ناشی از بازسازی سیستم و ساختار (به دلیل فوبیای تخریب دیجیتال) در مقابل استراتژی انطباق با تحول دیجیتال، به قدری جذاب و خواندنی است که علاوه بر استارت‌آپ‌ها و کسب‌وکارهای بزرگ، حتی کسب‌وکارهای خرد، فروشگاه‌ها و موسسات خدماتی محلی هم می‌توانند از رهنمودهای آن بهره گیرند.

پیک موتوری

هسته کسب‌وکار پیک موتوری چیست؟ پیک موتوری باید بسته‌ها و مرسولات مشتریان را با اطمینان و سرعت به مقصد برساند.

اکنون تحول دیجیتال رخ داده و پیک موتوری که از مردم با تلفن سفارش می‌گرفت، با یک رقیب به نام اسنپ پیک روبه‌رو شده است که با اپلیکیشن موبایل، موتور احضار می‌شود. هرجا و هر لحظه. با امکانات جی‌پی‌اس و ابزارهای فناوری و با قیمتی کمتر. چه باید کرد؟

تفکر رویایی می‌گوید: نابود شدیم! بیکار شدیم! باید تعداد موتورها را کم کنیم. باید امتیاز اسنپ پیک را بخریم. یا اینکه تعدادی برنامه‌نویس استخدام و اپلیکیشن برایمان بنویسند. قبل از اینکه به تفکر استراتژیک برای پیک موتوری مثال ما بپردازیم به وضعیت‌های زیر توجه کنید:

قبل از ظهور دیجیتال: نام شرکت پیک پویا، هسته فعالیت پیک موتوری، فرآیند معمولی و یا کند، هزینه متوسط و یا بالا، حاشیه سود ناچیز و رضایت مشتری کم.

بعد از ظهور دیجیتال: نام شرکت پیک پویا، هسته فعالیت پیک موتوری، فرآیند سریع، هزینه کم، حاشیه سود خوب و رضایت مشتری زیاد. به راستی تحول دیجیتال چه چیزی را تغییر داد؟

تفاوت فناوری دیجیتال با فناوری اطلاعات

بسیاری از مدیران و حتی رهبران کسب‌وکار و باز هم فراتر از نظر تخصصی مدیران تکنولوژی، تفاوت فناوری‌های دیجیتال و اطلاعات را عمیق در نیافته‌اند زیرا هر دو دارای مشترکات زیادی‌اند ولی کارآیی و کاربری و دامنه هر یک از این دو نوع فناوری متفاوت است.

فناوری اطلاعات مجموعه مکانیسم‌های مبتنی بر تکنولوژی‌هایی است که به هر نحو بر انتقال اطلاعات در فرآیند‌های عملیاتی، اعم از سرعت، دقت، پردازش و تلخیص و گزارشگری تاثیر می‌گذارد. برای مثال اگر یک شرکت در استقرار یک مدل کسب‌وکار از یک نرم‌افزار پیشرفته و هوشمند استفاده کند، از فناوری اطلاعات بهره گرفته است.

فناوری دیجیتال به ابزارهایی اطلاق می‌شود که ساختار دیجیتال داشته ولی برای مقاصد کسب‌وکار و استفاده در فناوری اطلاعات سودمندی خارق‌العاده‌ای دارند. برای مثال اگر یک شرکت برای بهبود کارآمدی نرم افزار هوشمندی که در مدل کسب‌وکار خود طراحی کرده است، از گوشی‌های موبایل در برقراری سایر ارتباطات یا از یک خودرو متصل به نرم‌افزار استفاده کند، از فناوری دیجیتال بهره گرفته است.

فناوری اطلاعات مربوط به کل سازمان است؛ در حالی که فناوری دیجیتال برای هر یک از زنجیره‌های ارزش پیشنهادی است.

اکنون یک واقعیت که پنهان بود آشکار شده است. فناوری دیجیتال در سال ۲۰۱۹ به بعد دیگر در محاصره و اسارت فناوری اطلاعات نیست. این جمله بسیار عمیق و سنگین است. جمله‌ای که برای مدیران و رهبران امروز دارای رمزهایی نهفته و اسراری بسیار استراتزیک و حیاتی است.

پارادایم انتقال

بسیاری از مدیران از تحول دیجیتال انتظار تخریب روش‌های سنتی و قبلی کسب‌وکار را دارند. انتظار دارند برای ورود به عرصه دیجیتال سرمایه‌گذاری‌های سنگین کنند. گذشته را کنار بگذارند و با هراس وارد مرحله جدید شوند. تجهیزات مدرن خریداری کنند و نرم‌افزار بنویسند و مسائلی از این دست. این نگرش را Paradigm Shift نامیده‌اند.

تحقیقات و مطالعات‌هاروارد بیزینس ریویو چیز دیگری را نشان می‌دهد: تحول دیجیتال مفهومی فراتر از یک تخریب دارد. اگر تحول دیجیتال را جاروکردن روش‌های سنتی تلقی می‌کنید سخت در اشتباهید.

اکنون تعریفی صحیح از استراتژی رویارویی با تحول دیجیتال را ببینید: گام‌های تدریجی بهبود در هسته ارزش پیشنهادی. اولین اقدام برای رویارویی با تحول دیجیتال این است که بدون درنگ به سراغ بازبینی هسته ارزش پیشنهادی بروید.

برای درک بهتر و خودداری از طولانی شدن بحث، منتظر نمونه‌های عینی موفقیت کسب‌وکارهای سنتی که با استراتژی انطباق از تحول دیجیتال عبور و همه را متحیر کردند مثل شرکت‌های Maersk (پیشرو در جابه‌جایی و حمل کانتینر)، Aeroflot (بدترین خط هوایی جهان که به یکی از بهترین‌ها تبدیل شد)، Marriot (پیشرو در هتل‌های زنجیره‌ای)، G7 (شرکت تاکسیرانی سنتی) و شرکت مد و لباس فاواریته باشید.

فرصت‌طلبی با بهره‌گیری از دیجیتال

گاهی اوقات کسب‌وکار شما طوری است که ظهور دیجیتال تاثیری مستقیم و فوری در آن ندارد ولی شما فرصت‌طلبی کرده و از لطف تحول دیجیتال جهشی در کسب‌وکار خود ایجاد می‌کنید.

برای مثال، شرکت Maersk نامی آشنا در حمل‌ونقل بین‌المللی است. جابه‌جایی کانتینر‌های کالا در سراسر جهان کسب‌وکار این شرکت است. زنجیره عرضه جهانی و مشکلات تجارت بین‌المللی هزینه حمل را تحت تاثیر قرار داده است. نبود شفافیت نیز از مشکلات دیگر است. احتمال زیاندهی و شکست در رقابت زیاد است. به دلیل طولانی شدن فرآیند‌های اداری ناشی از نبود شفافیت در معاملات و احتمال اقدامات خلافکارانه در حمل‌ونقل بین‌المللی، هزینه‌های اداری و عمومی را افزایش داده است.

شرکت Maersk اقدامات زیر را انجام داد

با IBM شریک شد و زنجیره بلاکچین را به کار گرفت.

دستاورد این استراتژی برای Maersk این بود که فرآیند اداری ارسال محموله‌های بین‌المللی بهبود یافت، هزینه‌های اداری و عمومی کاهش یافت، اطمینان در گردش کار بالا رفت و ریسک‌های احتمالی برای انتقال محموله‌ها کاهش یافت و همچنین هسته خدمت‌رسانی به مشتریان وفادار بین‌المللی بهبود یافت.

درسی برای ما: شرکت Maersk تبدیل به گوگل نشد ولی از گوگل و گوگل‌ها استفاده کرد. شرکت Maersk همان Maersk بود ولی کاراتر و سریع‌تر زیرا از تحول دیجیتال بهره‌برداری هوشمندانه کرد.

بدترین خط هوایی جهان و داشبورد مدیریتی

شرکت هواپیمایی Aeroflot یکی از بدترین خطوط هوایی جهان بود. با ظهور فناوری دیجیتال این شرکت تبدیل به یکی از بهترین خطوط هوایی جهان شد. به شاخص‌های قبل و بعد از استفاده از فناوری دیجیتال در این شرکت توجه کنید:

شاخص سیستم سنجش رضایت مشتری

قبل از تحول ۴۴ درصد و بعد از تحول ۷۲ درصد از ۲۰۱۰ تا ۱۰۱۲ بود. شاخص بار مسافری از ۵/۶۴ درصد قبل از تحول و ۷۲ درصد بعد از تحول از ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۶ بود.

بهبود فرآیند‌های ثبت نام و رزرو، گزارشگری‌های متنوع و مراقبت از مشتریان و خدمات قبل از تحول ضعیف و بعد از تحول عالی در این شرکت هواپیمایی دیده می‌شود و تکنیک Aeroflot در به کارگیری تحول دیجیتال: داشبورت مدیریت بوده است.

در داشبورد مدیریتی Aeroflot بیش از ۴۵۰ شاخص کلیدی تعبیه شد. اطلاعاتی مفید از سنسورهای نصب شده در هواپیما به این داشبورد منتقل می‌شود. یک چک‌لیست برای کنترل و سلامت هواپیما و پرواز، رفتار و واکنش مسافران و سایر اطلاعات طراحی شده است.

دستاورد داشبورد: کاهش چشمگیر هزینه‌های عملیاتی به لطف بهبود فرآیند‌ها، کاهش چشمگیر کارکنان واحد روابط عمومی، دسترسی رسانه‌ها، خبرنگاران و سایت‌ها به صورت سریع و آسان به اطلاعات شرکت و امکان خرید و هدایت یک خط هوایی دیگر به لطف پتانسیل‌های ایجاد شده از تحول دیجیتال.

درسی برای ما: هیچ چیز تغییر نکرد. Aeroflot همان کار‌های قبل از تحول دیجیتال را انجام می‌دهد یعنی جابه‌جایی مسافر از نقاط مختلف جهان ولی کارآمدتر، سریع‌تر و با بازدهی بالاتر و مهم‌تر از همه خط هوایی دوست‌داشتنی‌تر.