تجارب نانوشته مدیریتی در فضای کسب‌و‌کار

علیرضا عابدی*
راهبران یک واحد تولیدی معدنی یا صنعتی از ابتدای پیدایش ایده تا زمان بهره‌برداری را می‌توان به سه گروه تقسیم کرد.
گروه اول سرمایه‌دار: آنهایی که امکانات مالی مناسب و احتمالا ارتباطات فنی و مهندسی لازم را دارا بوده و بر اساس مطالعات انجام شده (واقعی، مقایسه‌ای یا رقابتی) برنامه‌ریزی احداث یک واحد تولیدی را انجام می‌دهند. این گروه مالک پروژه محسوب می‌شوند.گروه دوم سرمایه‌ساز: آنهایی که توان فنی و مهندسی لازم را دارا بوده و با استفاده از توانمندی مالی سرمایه‌دار، بخش سخت‌افزاری واحد تولیدی را طراحی کرده، آن را می‌سازند و عملیات بهره‌برداری را آغاز می‌کنند.
گروه سوم سرمایه باز: آنهایی که پس از احداث واحد، مدیریت آن را به‌عهده گرفته، وظیفه جذب نیرو، انجام تولید و رساندن به ظرفیت اسمی (و حتی فراتر از آن)، ارتقای عملیات، استمرار تولید و رفع کلیه چالش‌های موجود را عهده‌دار هستند.
در این میان نقش مدیریتی هریک از این گروه‌ها حائزاهمیت بسیار است. مدیریت تیم سرمایه‌دار باید تمام جوانب لازم برای احداث یک واحد را سنجیده و پس از جمع‌آوری اطلاعات لازم تصمیم نهایی را برای انجام سرمایه‌گذاری (که بعضا راه برگشتی ندارد) بگیرد. مدیریت تیم سرمایه‌ساز نیز باید در نهایت دقت، صداقت و در عین حال سماجت، مستندات را بررسی کرده، برنامه‌های لازم را ارائه دهد، بر اجرای صحیح مراحل ساخت نظارت داشته و در انتها، واحد تولیدی را تحویل سرمایه‌دار دهد و اما مهم‌ترین بخش مدیریتی در تیم سرمایه باز است؛ تیمی که پس از احداث واحد تولیدی وظیفه بقای کارخانه یا معدن تا زمان‌های دور را عهده‌دار بوده و شاید سخت‌ترین، مهم‌ترین و برجسته‌ترین بخش مدیریتی حاکم بر یک مجموعه تولیدی همین بخش باشد.
جدای آنکه در هر واحد صنعتی یا معدنی چه فرآیندی طی شده و محصول نهایی چیست، آن چیزی که هر واحد را از واحدهای مشابه آن متمایز می‌کند رعایت اصول و سیستم‌های مدیریتی به عنوان خون جاری در مغز متفکر آن مجموعه است که باعث می‌شود زیر سقف سوله یک کارخانه با زیر سقف سوله کارخانه‌ای با تولیدات مشابه یا در دو معدن با ذخیره و عیار مشابه، دو دنیای کاملا متفاوت حاکم باشد.
یکی از آفت‌های مهم جوامع تولیدی حال حاضر عدم وجود نگرش سیستمی در محیط‌های عملیاتی آنهاست. برای مثال افراد مختلف در بخش‌های متنوع یک کارخانه اتومبیل‌سازی یا یک محدوده معدنی در حال کار فقط خود را مسوول رعایت کیفیت در حوزه عملیات محدود به خودشان می‌دانند. آنان تلاش می‌کنند خروجی عملیات بخششان (‌مثلا رنگ‌آمیزی خودرو) تحسین‌برانگیز باشد، بدون آنکه فکر کنند یک اتومبیل فقط یک اتاق رنگ شده نیست بلکه مجموعه‌ای از قطعات منفصل است که وقتی در کنار هم قرار می‌گیرند می‌توانند یک اتومبیل کامل و کارآمد را ایجاد کنند. فعالیت در یک محدوده معدنی هم فقط عملیات حفاری نیست، مجموعه‌ای از فعالیت‌های ماشین‌آلات مربوطه، عملیات حفاری، انفجار، نمونه‌برداری، آنالیز و… باعث ایجاد یک محیط کارآمد معدنی می‌شود. به دیگر سخن باید پرسنل یک مجموعه تولیدی به‌گونه‌ای آموزش دیده و ارتقای تفکر یابند که باوجود کار در یک جزء کوچک از آن واحد، نگاهی کلی و سیستمی به تمامی بخش‌ها داشته باشند. وقتی اینگونه نگاه در یک مجموعه تولیدی حاکم شد و تمامی پرسنل (از نگهبان تا آبدارچی، مدیران‌، اپراتورها و سایران) خود را حلقه‌‌ای از یک زنجیر دانسته و عالم به این موضوع باشند که وقتی حلقه‌ها به هم وصل باشند‌، زنجیر کارایی لازم را خواهد داشت و به دیگر سخن، تک‌تک پرسنل با نگاه از بالا (سیستمی) تلاش کنند تا در کنار وظیفه اصلی محوله، نقش نظارتی جهت اعلام چالش‌ها، بیان پیشنهادات و ارائه راهکارهای حل مشکلات را داشته و همه اعضا نیز در این نگاه مشترک باشند، موفقیت سیستم تضمین شده است.
به عقیده تمامی مدیران اقتصادی ایجاد انگیزه در پرسنل یک واحد تولیدی اثر مثبتی بر نحوه کار و بهره‌وری آنان می‌گذارد و بسیاری از این مدیران دادن پاداش مادی در قالب اضافه کار، جوایز و تشویق نقدی را بهترین پاسخ به تلاش‌های نیرو می‌دانند. هرچند برطرف کردن نیازهای مادی تاثیر شگرفی بر روحیه انسان داشته و ضمن امتنان نیروی برگزیده از مدیریت مجموعه، تلاش وی برای فعالیت مستمر را سبب شده و تحریک سایر نیروها در انجام صحیح و ایده‌آل وظایف محوله و رسیدن به پاداش مادی مشابه را باعث می‌شود، توجه به سایر ابزارهای انگیزشی متناسب با فرهنگ و فضای حاکم بر محیط‌های تولیدی نیز بسیار موثر و بعضا تاثیر بیشتری از پاداش‌های مادی دارد. تجربه نشان داده که اینگونه نیروها برای اثبات حقانیت انتخاب خود، زودتر از بقیه در محل کار حاضر شده و دیرتر از دیگران از محل کار خارج می‌شوند. دادن عناوین و القاب برجسته به پرسنلی که حداقل پنج‌بار به عنوان همکار نمونه انتخاب شده‌اند و ذکر عناوین وی در محاوره‌ها و ثبت آن در کارت شناسایی نامبرده‌، استفاده از عناوین خاص برای پست‌هایی که باوجود فعالیت انفرادی تاثیر روانی بسیاری بر عملکرد نیرو دارد‌، برگزاری دورهمی‌های خانوادگی با حضور پرسنل و خانواده‌های ایشان در ایام خاص و ارائه گزارش عملکرد واحد تولیدی و یادآوری کسب نتایج ارزشمند به دست آمده ناشی از کوشش پرسنل مجموعه و در ادامه پخش کلیپ‌هایی از صحنه‌های تلاش پرسنل با بهره‌گیری از موزیک‌های مهیج محلی از جمله موارد مورد توجه است. تجربه نشان داده است که بهره‌مندی از اینگونه راهکارهای انگیزشی نتایج بسیار مطلوبی را
به دنبال داشته و اثرات روانی آن بسیار ماندگار و عمیق‌تر از مشوق‌های مادی مقطعی است. با وجود رده‌بندی‌های پرسنلی و ارتباط مستقیم هر نیرو با مقام ارشد خود، یک اصل روانی رایج آن است که پرسنل یک واحد همواره مایلند با بالاترین مقام مجموعه ارتباط داشته و با وی صحبت و درد دل کنند. آنان تصور می‌کنند با چند دقیقه همصحبتی با مدیر عالی مجموعه می‌توانند قابلیت‌های خود را مطرح و مشکلات خود را مرتفع کنند. به همین دلیل قویا توصیه می‌شود همواره مسیر ارتباطی پرسنل به‌گونه‌ای تعریف شود که نیروهای پایین رده سازمانی بتوانند بدون مشکل بالاترین مقام مجموعه را ملاقات کنند. علاوه‌براین‌ حضور مدیر مجموعه در محیط‌های عملیاتی کار، به ویژه در شرایط طاقت‌فرسایی مانند سرمای زمستان و گرمای تابستان، شیفت‌های عصر و شب، فضاهای اجتماعی و نیز محیط‌های خانوادگی موید همراهی و همدلی مدیر بوده و تاثیر روانی شگرفی در روحیه آنان دارد. واقعیت آن است که با ایجاد یک ارتباط دوسویه، مدیر مجموعه می‌تواند ضمن آگاهی و تسلط به شرایط حاکم بر کار، با روحیات پرسنل آشنا شده‌، تصمیمات مناسب با آن روحیات را اتخاذ و با آگاهی به مشکلات آنان‌، راه‌های مناسب رفع آنها را پیدا کند. نکته ظریف آن است که مدیر باید پرسنل واحد را همکار خود بداند و حتی از به کار بردن الفاظی مانند کارگر به هر عنوان خودداری کند. این نحوه ارتباط
نشان دهنده نهایت همراهی مدیر با پرسنل خودش است. نسل بشر همواره مشتاق دریافت اطلاعات است و در این میان اطلاعات مرتبط با محیط کاری برایش بسیار جذاب‌تر و دلنشین‌تر است. به همین دلیل انجام نشست‌های داخلی با پرسنل و اعلام شرایط حاکم در واحد تولیدی مبین صداقت مدیر با پرسنل بوده و اولین اثر بازخوردی آن انعکاس بسیاری موارد مکتوم در خط تولید به مدیران بالادستی است. موضوعی که در بسیاری واحدها با بی‌تفاوتی پرسنل و حتی مخفی‌کاری آنان برای مدت‌ها مخفی باقی می‌ماند و اثر بازخوردی دیگر آن همبستگی و همراهی پرسنل جهت رفع مشکلات مطروحه در این جلسات است. یک سیستم پویا (واحد تولیدی فعال) دارای بخش‌های مختلف و به تبع آن شامل پرسنلی با سطح تحصیلات و تخصص‌های متفاوت است. همین امر مسبب تنوع عجیبی از افکار، ایده‌ها و نظرات بوده و این تنوع یک مدیر عالی واحد را جهت کنترل سیستم به چالش می‌کشد. به همین دلیل پیشنهاد می‌شود فضای عملیاتی به گونه‌ای فراهم شود که هر نفر با آموزش‌های لازم و به‌ویژه تبیین نگرش سیستمی توصیف شده، شخصا محیط کار و حتی خودش را مدیریت کند. به دیگر سخن هر نفر با تصور مالکیت بر دستگاهی که اپراتور آن است یا وظیفه‌ای که به وی محول شده و نیز محیط استقرار دستگاه یا دفتر کار مربوطه تمامی فرآیندهای تحویل کالا از بخش قبل (نوعی خرید)، انجام فرآیند در بخش خودش (نوعی تولید) و ارسال کالا به بخش بعدی (نوعی فروش) را مدیریت کند. بدیهی است تمام تلاش یک نیرو در این است که کالای مناسب را از بخش قبل تحویل گرفته، تولید ایده‌آلی در بخش خودش انجام دهد و آن محصول را به بخش بعد ارسال کند. نکته جالب این است که پیاده‌سازی این تفکر در بسیاری واحدهای تولیدی بزرگ دنیا موجب حذف واحدهای کنترل کیفیت شده چرا که خود مدیریتی بخش‌های مختلف و سختگیری‌های مربوطه عدم هرگونه ایراد در محصول نهایی را سبب شده است.
*مدیرعامل شرکت فروآلیاژ خاوران